Requirements Engineering in der agilen Softwareentwicklung

Wie Albert Einstein früher schon sagte: „Das Problem zu erkennen ist wichtiger als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.“ Dieses Zitat hat auch im Zeitalter des agilen Projektmanagements und der agilen Anforderungsspezifikation seine Gültigkeit nicht verloren und ist nach wie vor von großer Bedeutung.

Im Gegensatz zu diesem Ansatz verfolgt das „Agile Manifesto“ die Ansicht, dass funktionierende Software wichtiger als eine ausführliche Dokumentation ist; die Reaktion auf Veränderungen wichtiger als das Befolgen eines Plans; die Kommunikation wichtiger als Prozesse, Verträge und Werkzeuge ist.

In diesem Beitrag möchten wir euch einen Überblick über das Wasserfall vs. Agile Projektmanagement geben. Welcher Ansatz ist der Richtige und braucht es Anforderungsmanagement – „Requirements Engineering“ im agilen Umfeld überhaupt noch?

 

Agiles Projektmanagement

Aber zuerst klären wir den Begriff des agilen Projektmanagements auf. Alles begann mit der so genannten “Krise der Anwendungsentwicklung” in den frühen 1990er Jahren. Damals gab es eine Zeitspanne von etwa drei Jahren zwischen dem Bedarf eines Unternehmens an einer Software und ihrer tatsächlichen Bereitstellung. 

Diese langen Projektvorlaufzeiten führten zur Frustration bei Softwareentwickler*innen, deshalb begannen sie nach einem Weg zu suchen, um die Softwarelösungen einfacher und effektiver zu entwickeln. Das Ergebnis war das “Agile Manifesto” das die Art und Weise wie wir heute Projekte managen, verändert hat.

Im Kern des agilen Projektmanagements steckt das Wort “Agilität”, das “Beweglichkeit, Flinkheit” bedeutet und aus dem Lateinischen “agere” stammt: “tun, handeln”. Damit ist die Fähigkeit gemeint, etwas schnell voranzubringen, so dass man leicht die Richtung wechseln kann.

In Bezug auf das Projektmanagement hat “Agilität” also fünf wesentliche Eigenschaften, die die Bausteine des agilen Prozesses bilden:

• Transparenz
• Kundenorientierung
• Anpassungsfähigkeit
• Eigenverantwortung (wirksame Führung)
• Kontinuierliche Verbesserung

Der Grundgedanke hinter jedem agilen Entwicklungsprozess ist, dass er iterativ¹ oder zyklisch ist, was bedeutet, dass die Implementierung der Software schrittweise erfolgt. Es gibt heute eine Reihe verschiedener iterativer Ansätze, z.B. Scrum, Kanban, RUP, Extreme Programming, Rapid Application Development, usw.

 

Agiles Modell

 

Anforderungsmanagement: Wasserfall- oder agiles Modell

Die traditionelle Denkweise bei der Entwicklung von Software ist in der Regel das so genannte Wasserfallmodell. Beim Wasserfallmodell sollte ein Projekt erst dann von einer Phase zur nächsten übergehen, wenn die vorangegangene Phase vollständig abgeschlossen und perfektioniert ist. Es ist nicht möglich, zu einer früher abgeschlossenen Phase zurückzuspringen. Diese Methodik im Vergleich mit dem agilen Ansatz ist recht starr und ermöglicht keine flexiblen Änderungen. Das kann dazu führen, dass zu Beginn der Projektplanung falsche Anforderungen erhoben werden.

Anforderungen sind Erwartungen der Beteiligten und Kund*innen, die angeben, wie sich die Software verhalten soll. Sie beschreiben die Eigenschaften und Merkmale des gewünschten Softwaresystems. Daher bieten Anforderungen sowohl Richtlinien als auch Einschränkungen für die Softwareentwicklung.

Der Anforderungsmanagement-Prozess besteht aus einer Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, die Wünsche der Kund*innen zu verstehen und zu ermitteln, mit Anforderungskonflikten und -änderungen umzugehen und die Erwartungen der Interessengruppen in Spezifikationen zu verfeinern, die von den Softwareentwicklern umgesetzt werden können:

• Erkundung: Identifizieren und Sammeln von Informationsquellen über das Softwaresystem.
• Analyse: Verstehen der Anforderungen der Kunden, einschließlich Überschneidungen und Herausforderungen.
• Validierung: Prüfen, ob die Anforderungen den Erwartungen der Beteiligten entsprechen.
• Aushandeln: Anforderungskonflikte ausgleichen, um die Konsistenz zu erreichen.
• Dokumentation: Dokumentieren der Anforderungen.
• Verwaltung: Wenn Anforderungsänderungen auftreten, sollten sie sorgfältig verwaltet werden.

 

Der agile Geist im Anforderungsmanagement

Die meisten, wenn nicht alle agilen Methoden, erfordern die Nähe zwischen Benutzer*innen und Entwickler*innen. Dies hat unter anderem den Vorteil, dass die Kommunikation gefördert wird und somit der Bedarf an schriftlichen Anforderungen minimiert wird. Kurze Iterationen und kontinuierliches Feedback helfen beim Aufspüren von Missverständnissen, (unklaren Anforderungen) und erleichtern die Ausrichtung auf den tatsächlichen Bedarf. Konträr dazu erlaubt Wasserfall teilweise eine rigorose Entwicklung von Design, Code und Tests entsprechend „fixierter“ Anforderungen. Eine frühzeitige Entdeckung dieser Fehler hätte die Nacharbeit minimiert.

Bei Scrum oder Extreme Programming werden User Stories verwendet, um die Erwartungen der Benutzer*innen mit “good enough” Präzision zu erfassen. User Stories sind kurze Beschreibungen von Funktionen, die aus der Sicht des Benutzers erzählt werden. Der Schwerpunkt liegt darauf, warum und wie die Benutzer*innen mit der Software interagiert. Eine User Story ist im Wesentlichen eine Definition dessen, was die Software können sollte. In der Regel kann jedes Feedback oder jede Anfrage, die vom Unternehmen oder den Endbenutzer*innen kommt, als User Story geschrieben werden.

Wenn wir alle Vorteile der Agilität bewahren möchten, wollen wir nicht vorschreiben, dass ein vollständiger Satz an Anforderungen vorliegen muss, bevor wir die Entwicklung zulassen. So können zu jedem beliebigen Zeitpunkt, z. B. während der Demo eines Releases, neue Anforderungen entdeckt und bestehende Anforderungen geändert oder fallen gelassen werden. Tatsächlich kann es sogar das Ziel eines bestimmten Sprints sein, eine bestimmte Anforderung zu klären, akzeptable Werte zu bestimmen oder ihre Machbarkeit zu überprüfen.

 

Fazit

Es gibt nicht die eine richtige Antwort auf die Frage, wie man Software entwickelt. Obwohl viele Unternehmen zu agilen Methoden übergehen, sind sie wahrscheinlich immer noch auf Teams angewiesen, die nach dem Wasserfallprinzip arbeiten. In diesem Fall müssen Teams lernen, wie sie kommunizieren, koordinieren und das Projekt planen können. Letztendlich haben alle Teams das gemeinsame Ziel den Kunden*innen einen Mehrwert zu bieten. Die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Teams unabhängig von der Methodik ist der Schlüssel zum Erfolg.

Haben wir dein Interesse geweckt? Wenn du gerne mehr über die unterschiedlichen Projektmanagement-Ansätze erfahren möchtest, dann kontaktiere uns für ein kostenloses Beratungsgespräch.

 

1Sprint/Iteration – Ein begrenzter Zeitraum, in der Regel eine bis vier Wochen. Am Ende jedes Sprints/jeder Iteration wird ein Arbeitsprodukt geliefert.

Der Start in ein neues Jahr wird oftmals mit guten Vorsätzen, Fokus auf das Neue und viel Optimismus eingeläutet. Wir bei Deloitte Digital finden das richtig gut! Es ja heißt nicht umsonst „Neues Jahr – Neues Glück“.

Es herrscht allgemeiner Konsens darüber, dass jeder/jede selbst seines/ihres Glückes Schmid ist. – Könnte man meinen, ja/nein/vielleicht? Deloitte Digital hilft deinem Glück gerne ein bisschen auf die Sprünge.

Von unseren Kundinnen und Kunden hören wir oftmals: „Unsere Prozesse sind kompliziert und veraltet; Wir als Unternehmen funktionieren anders, etc…“. Diese Einstellung gefährdet in den meisten Fällen den Erfolg des Projektes maßgeblich und führt langfristig zu viel Frust und Unzufriedenheit in den Teams. Unser Tipp für 2022: Einfacher denken, auf neue Lösungen einlassen und auch manchmal Altbewährtes zurücklassen und verbessern.

 

Geschäftsprozessmanagement

Deshalb stellen wir in diesem neuen Deloitte Digital Impulse! Beitrag das kleine 1×1 der Geschäftsprozesse vor. Das heißt wir zeigen dir, was überhaupt Geschäftsprozesse sind und unterstreichen ihre Bedeutung und Wichtigkeit. Zudem lernst du neue Automatisierungstools kennen, die dir dabei helfen, Ineffizienzen und Herausforderungen im Daily Business zu überwinden.

Anfang 2021 haben wir dir bereits ein effizientes Werkzeug in der modernen Unternehmensführung vorgestellt – das Business Process Engineering kurz BPR. Als BPR definiert sich der neue Ansatz, alle bestehenden Geschäftsprozesse und -aktivitäten neu zu bewerten.

Auch im Jahr 2022 hat dieses Thema nach wie vor große Relevanz. Rund zwei Drittel unserer Kundinnen und Kunden möchte am liebsten Prozesse und Wertschöpfungsketten komplett neu ausrichten und setzen daher auf das Re-Engineering von Abläufen und Regeln. Das Neudenken von internen und externen Abläufen soll dabei in den meisten Fällen immer auch die Möglichkeiten der Automatisierung in Betracht ziehen.

Zunächst aber starten wir mit den Grundlagen und beantworten zunächst folgende Fragen.

 

Was ist ein Geschäftsprozess?

Ganz einfach ausgedrückt ist ein Geschäftsprozess eine Reihe von Schritten, die unternommen werden, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Das Ziel kann darin bestehen, ein Produkt zu liefern, Kundenanfragen zu bearbeiten, neue Mitarbeiter einzustellen, Rechnungen zu bezahlen oder ein ähnlicher Vorgang.

Damit ein Geschäftsprozess abgeschlossen werden kann, sind in der Regel mehrere Personen beteiligt. Der Prozess kann in einzelne Teilaufgaben unterteilt werden und jede Aufgabe wird in der Regel einer bestimmten Ressource zugewiesen. Jeder Schritt oder jede Ressource, die für den Abschluss benötigt wird, gilt als Input. Das Endergebnis ist der Output.

Historisch betrachtet geht die Definition des Geschäftsprozesses auf den Ökonomen Adam Smith und in das Jahr 1776 zurück. Seitdem hat sich dieses Konzept kontinuierlich weiterentwickelt und steht im Mittelpunkt vieler wissenschaftlicher Studien in der Managementlehre.

Mit Hilfe technologischer Lösungen müssen Geschäftsprozesse nicht mehr manuell durchgeführt werden. Die Automatisierung hat zu einer Verringerung der Fehlerquote, zu einer Erhöhung der Geschwindigkeit und zu einer einfacheren Verwaltung und Messung von Geschäftsprozessen geführt.

 

Warum sind Geschäftsprozesse so wichtig?

Geschäftsprozesse tragen dazu bei, dass Ressourcen so effizient wie möglich eingesetzt werden. Geschäftsprozesse straffen die Aktivitäten und erhöhen die Effizienz. Darüber hinaus wird die Zufriedenheit von Kunden und Kundinnen sowie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durch Geschäftsprozesse und deren Ausführung beeinflusst.

 

Was sind die Vorteile von Geschäftsprozessen?

Jede Tätigkeit, die Eingaben in aufeinander folgenden Schritten erfordert, um ein Ergebnis zu erzielen, ist ein Prozess. Das Leben ist voller Prozesse, aber im Geschäftsleben wirkt sich das Monitoring und die Verwaltung solcher Aktivitäten auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens erheblich aus.

 

 

Lebenszyklus eines Geschäftsprozesses

Unabhängig davon in welcher Phase ein Unternehmen steht, können folgende Schritte zur Erstellung eines Geschäftsprozesses angewendet werden. Die folgenden sieben Schritte können als Fahrplan für Kunden und Kundinnen, internen Teams sowie dem C-Level dienen, um ein klares Verständnis zu schaffen, was von dem Unternehmen erwartet werden kann.

 

1. Zielsetzung: Definiere den Zweck des Prozesses klar. Antworten auf folgende Fragen können dabei Hilfe leisten: Wie kann ich den Erfolg messen? Warum ist dieser Prozess für unsere allgemeinen Unternehmensziele wichtig?
2. Prozessabbildung: Skizziere den Prozess. Du kannst dies von Hand tun oder mit Hilfe eines Tools (z.B. draw.io) ein Flussdiagramm erstellen. Dies ist wie eine Blaupause, die jede Aufgabe entlang des Prozesses detailliert beschreibt.
3. Zuweisung: Zuweisung der Tätigkeit an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen entsprechend ihren Fähigkeiten.
4. Test: Vor der abteilungs- oder unternehmensweiten Einführung des Prozesses sollte dieser vorab in kleinem Rahmen getestet werden, um sicherzustellen, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.
5. Implementierung: Nachdem erfolgreich getestet wurde, kann der Prozess großräumig implementiert werden. Dabei sollten alle Beteiligten über die notwendigen Mittel verfügen, um ihre Aufgaben zu erfüllen.
6. Monitoring: Die Ergebnisse müssen kontinuierlich überwacht werden, um sicherzustellen, dass der Prozess optimiert ist. Im Idealfall wird die Prozesshistorie gesichert. Mit einer Automatisierungssoftware ist dies bereits Teil der Lösung, da der Prozess definiert und im System gespeichert ist. Die gesamte Prozesshistorie ist unveränderbar.
7. Wiederholung: Wenn der Prozess die beabsichtigten Ergebnisse liefert, kann dieser ins Unendliche wiederholt werden. Automatisierungslösungen sind in der Lage, Prozesse ohne menschliches Eingreifen auszuführen, dank der Automatisierung von Roboterprozessen und künstlicher Intelligenz.

 

Welche Arten von Geschäftsprozessen gibt es?

Geschäftsprozesse gibt es in verschiedenen Formen und Größen, je nach ihrem Verwendungszweck. Bei der Gestaltung und Optimierung von Prozessen kann es hilfreich sein, sie in ihren Kategorien zu betrachten.

 

• Operativer Prozess

Operative Prozesse (Kerngeschäftsprozesse) sind diejenigen, die den Kunden und dem Unternehmen selbst einen direkten Nutzen bringen. Sie sind die Prozesse, die direkt zu Einnahmen führen. Beispiele hierfür sind die Produktherstellung, die Auftragsabwicklung und die Auslieferung der Produkte an die Kundinnen und Kunden.

 

• Unterstützender Prozess

Kerngeschäftsprozesse werden selten isoliert abgeschlossen. Unterstützende Prozesse tragen dazu bei, dass die operativen Prozesse wie geplant durchgeführt werden. Diese Art von Prozessen findet in folgenden Abteilungen statt: Buchhaltung, Call Center, Vertrieb, Personalwesen, Marketing und technischer Support.

 

• Management-Prozess

Zwischen den Ebenen der unterstützenden und operativen Prozesse gibt es Managementprozesse, die sicherstellen, dass die Regeln und Verfahren eingehalten werden. Diese Prozesse überwachen, messen und berichten. Dazu gehören Dinge wie: Budgetierung und Governance.

 

Verbesserung eines Geschäftsprozesses

Die Geschäftsprozessverbesserung zielt darauf ab, effizientere Geschäftsprozesse durch drastische Maßnahmen im Gegensatz zu inkrementellen, kleinen Schritten zu entwickeln. Sie umfasst die Abbildung von Prozessen und den Einsatz von IT-Fachwissen (oder Automatisierungslösungen), die auf die Unternehmensziele abgestimmt sind.

Nach der Durchführung einer Analyse der aktuellen Geschäftsprozesse kann ein Business Process Reengineering (BPR) eingeleitet werden, um die Prozesse vollständig zu überarbeiten. Dabei handelt es sich um einen Top-down-Ansatz für organisationsweite Veränderungen, die auf eine Optimierung abzielen. Dein Wissen über BPR kannst du in diesem Deloitte Digital Impulse! Beitrag vertiefen.

 

Was gibt es noch zu sagen?

Organisationen auf der ganzen Welt verfügen über eine Reihe von Geschäftsprozessen. Geschäftsprozesse ermöglichen es, Inputs in Outputs umzuwandeln, den Kunden und Kundinnen einen Mehrwert bieten und Einnahmen generieren.

Da du nun weißt, wie man die Frage “Was ist ein Geschäftsprozess?” beantwortet, solltest du dich im nächsten Schritt eingehender damit befassen, wie Automatisierungslösungen eingesetzt werden können, um Geschäftsprozesse zu optimieren.

Das Gute – Du musst das nicht alleine machen. Wir helfen dir gerne dabei, deinen Prozessen einen Frühjahrsputz zu verpassen. Lass uns gerne bei einem kostenlosen Beratungsgespräch darüber sprechen!

 

Wie heißt es so schön – neues Jahr, neues Glück. Da das Glück bekanntlicherweise nicht einfach vom Himmel fällt, haben wir uns bereits Anfang 2021 mit V2MOM als Strategie-Booster beschäftigt. Nun stellen wir ein weiteres Werkzeug für moderne Unternehmensführung vor: Als Business Process Reengineering wird der Ansatz definiert, die Gesamtheit aller bestehenden Geschäftsprozesse und -aktivitäten komplett neu zu bewerten.

Das Gute an Krisen ist, dass man im Idealfall gestärkt aus dieser herausgeht – z.B. durch die schlaue Nutzung von Investitionsprämien. Auch hier begleiten wir Unternehmen dabei, ihre aktuellen Geschäftsprozesse zu hinterfragen. Beim Business Process Reengineering (BPR) besteht die zentrale Aufgabe darin, die Geschäftsprozesse grundsätzlich neu zu gestalten. Naturgemäß kommt Business Process Reengineering nicht tagtäglich zur Anwendung. Die berechtigte Frage deshalb:

Wann ist Business Process Reengineering (BRP) sinnvoll?

Durch Krisen wie etwa die COVID-19 Pandemie können Unternehmen in eine Notlage geraten, welche besondere Maßnahmen erfordert, um z.B. eine Insolvenz abzuwehren. Das BPR gilt hier als hartes Mittel und erweist sich als zielführende Methode, da der Ansatz nur das Kerngeschäft im Unternehmen belässt. Alle anderen Unternehmensprozesse und Bereiche werden auf den Prüfstand gestellt, optimiert und im Extremfall sogar aufgegeben oder ausgelagert. 

Der Fokus im klassischen BPR liegt auf der Steigerung von Kundenzufriedenheit und Qualität. Dazu kommt die Senkung der Prozesskosten als weiteres wesentliches Ziel – hierbei gilt ein ein Verbesserungsgrad von ca. 30 Prozent als Best Practice. Glücklicherweise ist es durch Informationstechnologie und Softwareunterstützung heute einfacher, die kritischen Geschäftsprozesse zu optimieren: Moderne Tools bieten smarte Analysen und Reports für eine objektive Entscheidungsgrundlage.

 

Die 4 BRP-Phasen im Detail

Als Erfinder des Business Process Reengineering (BRP) gelten die Management-Vorreiter Michael Hammer und James Champy. Sie sind es auch, die das folgende 4 Phasen-Modell geprägt haben:

• Phase 1: Erneuerung
  Die erste Phase zielt darauf ab, alle MitarbeiterInnen und alle Abteilungen eines Unternehmens miteinzubinden. Man legt dadurch den Grundstein für weitere Phasen im Projekt. Alle Stakeholder werden geschult, sich auf den Entwicklungs- und Change-Management-Prozess einzulassen.
• Phase 2: Revitalisierung
  Die zweite Phase versucht, die Ist-Prozesse hervorzuheben sowie wichtige Schlüsselprozesse zu bewerten. Gleichzeitig werden ungenutzte Potenziale und ein gewünschter Soll-Zustand identifiziert.
  
  
• Phase 3: Änderung der Einstellungen
  Die dritte Phase lebt davon, dass alle Mitarbeiterinnen und betroffene Abteilungen den Change auch tatsächlich mittragen: Neue Ansichten und Methoden werden im Unternehmen etabliert.
  
  
• Phase 4: Neustrukturierung
  In der letzten Phase kommt es zur Umsetzung der neu gestalteten Prozesse. Zusätzlich sollte die Zielerreichung fortlaufend überwacht werden, um gegebenenfalls reagieren zu können.

 

 

Eines der am meisten referenzierten Beispiele für Business Process Reengineering stammt von Ford, einem Unternehmen der Automobilbranche. Mitten in einer schweren wirtschaftlichen Depression konnten durch den Einsatz von Digitalisierung große Einsparungen erzielt werden, womit Ford seine Wettbewerbsfähigkeit absicherte.

Allerdings gibt es im Gegensatz zur “harten” Methode Business Process Reengineering auch durchaus sanftere Ansätze, wie zum Beispiel ein Total Quality Management (TQM) oder ein Lean Management. Möchte man in einem Unternehmen „nur“ die Effizienz steigern, so muss kein 180°-Kurswechsel her. Die alternativen Methoden können meist schneller umgesetzt werden und sind auf eine hohe Kontinuität ausgerichtet. 

Willst du langfristig neue Denkweisen in deinem Unternehmen etablieren und dabei den Change aktiv mitgestalten? Dann lass uns gerne darüber sprechen!

Von digitaler Innovation über neue Marktteilnehmer bis zu globalen Megatrends: Die Versicherer müssen sich auf einen umfassenden Wandel einstellen. Sie antworten darauf mit neuen Produkten und nutzen dafür die Potenziale der digitalen Technologien. Denn digitale Ansätze ermöglichen in Zukunft effizientere Prozesse, transparentere Preisfindung und verbesserte Risikoselektion. Was sind die wichtigsten Trends, und welche Lösungswege bieten sich an?

Megatrends verändern das Umfeld

Eine Vielzahl weltweiter Entwicklungen setzt Versicherer zunehmend unter Zugzwang. Überalterung der Gesellschaft, Klimawandel und Urbanisierung. Das Verhalten der KonsumentInnen verändert sich. Neue Generationen von KundInnen wie die Millennials stellen veränderte Erwartungen an Dienstleistungen und an die Customer Experience. Zugleich ändert sich durch demographische Trends die Struktur der eigenen Workforce der Versicherungskonzerne, die ihre Beschäftigtenzahlen nach unten fahren müssen. Dabei dürfen die Versicherer aber auch nicht zu schnell vorgehen, wenn sie das Risikomanagement und andere Funktionen nicht gefährden wollen. Neue digitale Effizienzhebel sind dabei eine wertvolle Unterstützung. Der digitale „Werkzeugkoffer“ hält hierfür etliche Optionen bereit.
Die Digitalisierung ermöglicht aber auch unkonventionellen Playern, mit neuen Angeboten in den Versicherungsmarkt zu treten. Etablierte Unternehmen müssen daher äußerst wachsam sein und den neuen Marktteilnehmern am besten mit eigenen, verbesserten Geschäftsmodellen begegnen, etwa durch B2B2C-Ansätzen. Vielversprechend für Innovationen ist der aktuelle Trend zu einer immer engeren Vernetzung unterschiedlicher Sektoren. Die Entwicklung von Cross-Ecosystems schafft Verflechtungen von Unternehmen über Branchengrenzen hinweg, die Kooperationen zu beiderseitigem Nutzen ermöglichen. So können Versicherer gemeinsam mit Unternehmen aus der Healthcare-, Logistik- oder Automotivebranche innovative Produkte in ganz anderen Kundenkreisen vermarkten.

Digitale Vertriebstools

Wenn Versicherungen die Potenziale der Digitalisierung nutzen wollen, ist der Einsatz technologischer und organisatorischer Effizienzhebel notwendig. Digitale Methoden kommen in den Kernfunktionen der Sales,- Marketing- und Serviceprozesse von Unternehmen bei der Umsetzung neuer Produkte zum Tragen, die teilweise revolutionäre Implikationen für das Geschäft haben. Zum Beispiel durch ein individuell angepasstes CRM-System, welches eine ganzheitliche 360° Sicht auf KundInnen ermöglicht. Kundendaten sind natürlich das Herzstück eines jeden modernen Versicherers. Mit innovativen Verfahren und entsprechenden Cloud-Lösungen können tiefe Einblicke in die Handlungsweisen, Bedürfnisse und Präferenzen von KundInnen gewonnen werden. Dies ermöglicht unter anderem maßgeschneiderte Angebote, personalisiertes Service sowie eine bessere Betrugsbekämpfung. Im Zusammenspiel mit CRM-Lösungen lassen sich darüber hinaus das Up- und das Cross-Selling ausbauen und dadurch kann der Abwanderung von VersicherungsnehmerInnen entgegengewirkt werden.
Je gezielter die Kundenansprache, umso höher ist auch die Erfolgsquote beim Abschluss eines Produktes. Mit ausgefeilten Kontext und Zielgruppen-Targeting-Tools sowie Analysewerkzeugen können die Erfolgsquoten noch erheblich gesteigert werden. Auch die VersicherungsnehmerInnen profitieren. Sie erhalten passendere Informationen, welche ihren Bedürfnissen entsprechen.

Digitale Kommunikation

Natürlich verändert sich auch die Kommunikation in Krisenzeiten. Zwei Drittel der KundInnen wollen aktiv von ihrem Versicherer über Entwicklungen in der Coronakrise informiert werden. Auch aus einer Studie von Think with Google geht hervor, dass es insgesamt einen stetigen Anstieg an Suchanfragen zu Informationen im Zusammenhang mit der COVID-19 Pandemie gibt. Konkrete Suchanfragen im Kontext mit Corona sind beispielsweise Kurzarbeit ArbeitnehmerInnen oder Soforthilfe.
Bereits in einem früheren Impulse! Beitrag haben wir auf die zunehmenden Veränderungen in der Versicherungsbranche aufmerksam gemacht.

Willst du mehr über darüber erfahren? Dann lass uns darüber sprechen.

Quellen
Insurer of the Future, Deloitte US, 2020
Die digitale Krisenkommunikation der Versicherer, mediaworx, 2020
Digitalisierung der Versicherungsbranche – die 18 Milliarden Chance, Bain & Company, 2017