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Interview: Die Zukunft des Personalwesens

Deloitte Human Capital Manager im Interview

Interview: Die Zukunft des Personalwesens

Welche Herausforderungen der HR Bereich bietet, wie sich das Personalwesen durch die Pandemie verändert hat und wie die Zukunft von Personalarbeit ausschaut – all das verrät uns Philipp Kruse, Human Capital Manager bei Deloitte Consulting in einem kurzen Interview.

 

Philipp Kruse

Philipp Kruse, Manager Human Capital bei Deloitte Consulting arbeitet schon seit fast 10 jahren im HR Bereich. Er unterstützt Kunden bei Projekten zu einer breiten Vielfalt an personalbezogenen Fragestellungen. Dabei bewegt er sich in den Themenfeldern Personalstrategie und Talent Management, Future of Work, Change Management, Führung sowie digitale und kulturelle Transformation.

 

 

Philipp, du hast schon einen spannenden beruflichen Werdegang hinter dir und bist seit 2019 im Bereich Human Capital bei Deloitte Consulting tätig. Warum hast du dich ganz am Anfang deiner beruflichen Laufbahn für den HR Bereich entschieden? Was hat dich daran so interessiert?

„Ich habe BWL studiert und neben meinem allgemeinen Interesse an wirtschaftlichen Zusammenhängen fand ich auch schon immer den Faktor Mensch in dem Kontext extrem interessant. Und das insbesondere, wenn man ihn nicht isoliert, sondern eben in einem Konstrukt wie einem Unternehmen betrachtet, in dem etwas Größeres gemeinsam geschaffen werden soll. Wenn man es sich mal vor Augen führt, wie eine scheinbar komplett zusammengewürfelte Gruppe an Menschen in einem Unternehmen zusammenarbeitet, stellt sich schon die Frage, wie das eigentlich funktionieren kann. Welche Stellschrauben genau betätigt werden müssen, damit diese Gruppe an Menschen gemeinsam erfolgreich arbeiten kann, interessiert mich einfach. Da reden wir dann über Gruppendynamiken, Kultur, gemeinsame Ziele, Gruppenzusammenstellungen, usw. – Personalarbeit halt.“

 

 

 

Welche Herausforderungen gab es für dich in diesem Bereich am Anfang?

„Als Berufseinsteiger in der Personalabteilung – das war noch vor Deloitte – arbeitest du ja direkt mit Personen zusammen, die meist mehr Erfahrung, Seniorität, Expertise und Autorität haben. Und dann geht es oft direkt um Themen, die diese Personen auch persönlich betreffen (bei Personalentscheidungen, persönlichen Anfragen, Gehältern, Mitarbeiter*innengesprächen, etc.). Als Junior hat es da schon etwas gebraucht, um das Standing aufzubauen, was man bei solchen Themen durchaus braucht.

Ansonsten ist die Personalarbeit generell facettenreich, weil es immer davon abhängt, wie dein Gegenüber tickt, bzw. mit welcher Persönlichkeit du es gerade zu tun hast. Deshalb musst du dich immer wieder auf den anderen und seine Bedürfnisse individuell einstellen, was auch immer wieder aufs Neue herausfordernd sein kann.“

 

“Fachkräftemangel ist kein neues Phänomen und darf heute nicht als neue Entwicklung gesehen werden, der man als Unternehmen oder HR-Abteilung machtlos gegenübersteht.”

 

Du bist mittlerweile schon seit fast 10 Jahren im HR Bereich tätig. Erst inhouse und jetzt als Berater. Wie hat sich deiner Meinung nach HR über die letzten Jahre verändert?

„Vor 10 Jahren war Personalabteilung administrativer und verstaubter als heute. Etwas statischer. Damals war es vielerorts noch mehr eine interne Admin-Abteilung, in der es hauptsächlich um Verwaltung ging. Man saß definitiv nicht mit am Tisch, wo die großen Dinge besprochen wurden. Da hat sich zum Glück einiges getan. Heute ist Personalarbeit eine Aufgabe jeder Führungskraft, jeder Manager*in bzw. Managements. Früher sind in Vorständen CEO und CFO oft die zentralen Player gewesen – heute rückt der/die CHRO mit auf.

Auf der Arbeitsmarktseite gab es meines Erachtens, seitdem ich in der HR arbeite, schon immer einen Mangel an guten und qualifizierten Mitarbeiter*innen. Der Mythos, dass früher alles besser war, stimmt hier nicht. „Fachkräftemangel“ ist kein neues Phänomen und darf heute nicht als neue Entwicklung gesehen werden, der man als Unternehmen oder HR-Abteilung machtlos gegenübersteht. Was sich aber getan hat: Diese Herausforderungen der Talent Acquisition haben sich in nahezu alle Unternehmensbereiche, Branchen, Jobs und Hierarchie-Levels erweitert. Talent Pools sind generell – ob Fachkraft (auch der Begriff ist kaum mehr zeitgemäß) oder in der breiteren Masse – dünner geworden. Dies hat verstärkt dazu geführt, dass die Employee Experience erfolgskritischer wird.

 

“Durch die Pandemie hat sich vieles auch langfristig verändert. Beispielsweise sind Themen der Pandemie, wie Remote Working, die Bindung von Mitarbeiter*innen an Unternehmen und die Beschleunigung des digitalen Arbeitens Dinge, die das Personalwesen mitgestaltet hat.”

Hatte die Pademie einen Einfluss auf das Personalwesen?

“Ja, die Pandemie hatte natürlich auch auf die Personalarbeit Auswirkungen, und zwar besonders in zwei Bereichen:

Speziell zu Beginn der Pandemie, bzw. in ihren Hochphasen hat das Personalwesen eine große Rolle im Krisenmanagement eingenommen. Da ging es dann um die Themen Homeoffice, Gesundheitsmanagement, Sicherheitskonzepte etc., um akute Antworten auf die Pandemie liefern zu können. Das hat die HR ins Rampenlicht gerückt und die Abteilung wird vielerorts dadurch nun anders wahrgenommen.  

Und ein weiterer Aspekt, der durch die Pandemie in den Fokus des Personalwesens gerückt ist, ist die allgemeine Gestaltung der Arbeit von morgen. Durch die Pandemie hat sich vieles auch langfristig verändert. Beispielsweise sind Themen der Pandemie wie Remote Working, die Bindung von Mitarbeiter*innen an Unternehmen und die Beschleunigung des digitalen Arbeitens Dinge, die das Personalwesen mitgestaltet hat.”

 

“Die letzten zwei Jahre haben vielerorts große Schwächen aufgezeigt, wie das Personalwesen im Hinblick auf Prozesse, Digitalisierung und Organisation aufgestellt ist und daran wird jetzt vermehrt gearbeitet werden.

Welche Trends werden sich deiner Meinung nach im Jahr 2022 abzeichnen?

“Wir reden seit 2 Jahren darüber, wie das „New Normal“ in der Arbeit ausschauen soll und durch ständige neue Wellen, Lockdowns etc. konnte sich der Staub, der aufgewühlt wurde, nie wirklich legen. Aber wir alle hoffen, dass dies 2022 passieren wird. Das würde bedeuten, dass man endlich zu einer Festigung neuer (flexibler) Arbeitsmodelle kommt und diese auch ausprobieren kann: Wie bspw. hybrides Arbeiten langfristig wirklich funktioniert und mit welchen Auswirkungen und Ergebnissen das einher geht. Da fehlen uns noch die langfristigen Erkenntnisse.

Man kann und wird 2022 anfangen die Learnings aus der Pandemie zu reflektieren. Ob die Pandemie wirklich vorbei sein wird, weiß man nicht, aber man kommt mittlerweile mehr zum proaktiven Agieren. Ich persönlich fände es positiv, wenn Arbeit wieder ein Stück weit mehr „Arbeit“ wird. Was meine ich damit? Für viele Menschen ist Arbeit zum absoluten Mittelpunkt des Lebens geworden, weil du durch die Pandemie nichts anderes machen konntest und das Büro zu Hause „immer offen“ war. Das war anfangs vielleicht gut für die Produktivität, aber langfristig wirklich schwierig für z.B. das Wellbeing der Mitarbeiter*innen. Nun, wo das soziale Leben wieder mehr wird, gewinnt man auch wieder mehr Abstand zum Job und kann diesen wieder als „Arbeit“ ansehen. Ich rede nicht von weniger Identifikation mit dem Job oder weniger Motivation, aber mit einem gesunden Abstand, lassen sich Herausforderungen im Job ja oft viel besser meistern.

Abgesehen davon haben die letzten zwei Jahre vielerorts große Schwächen aufgezeigt, wie das Personalwesen im Hinblick auf Prozesse, Digitalisierung und Organisation aufgestellt ist und daran wird jetzt vermehrt gearbeitet werden.

Ein weiterer Punkt ist das Thema Führung. Führungskulturen, Führungsverhalten und allgemein die Definition von Führung hat sich grundlegend verändert. Daher werden Führungskräfte fortan andere Herausforderungen haben als noch vor der Pandemie, in die sie jetzt hereinwachsen werden.”

 

“Das Personalwesen muss seine Zielgruppen intern und extern gut kennen und bereit sein, auch flexibel zu agieren. Für Beziehungen zwischen Arbeitnehmer*innen und Arbeitgebern gibt es keine „one-size-fits-all“ Lösung.”

Wie siehst du allgemein die Zukunft dieser Funktion?

“Die Personalfunktion muss den beschriebenen Weg weitergehen. Weg von einer Funktion, die sich allein auf Prozesse, Standards und Vorschriften konzentriert, hin zu einer Art Partnerin oder Beraterin auf Augenhöhe mit dem Business und einer Dienstleistungsfunktion mit hoher Serviceorientierung für die Mitarbeiter*innen. Natürlich werden Policies immer Teil des Personalwesens sein, aber sie sollten so schlank und benutzerfreundlich wie möglich gehalten werden – unter Zuhilfenahme von Technologien.

Es ist allerdings auch wichtig, dass man das richtige Maß bewahrt. Nicht alles gilt für alle Mitarbeiter*innengruppen gleich. Diese Differenzierung wird auch immer stärker. Das bedeutet für die Personalarbeit, dass man differenzierter auf Berufsgruppen und Mitarbeiter*innengruppen schauen und diese spezifisch behandeln muss. Das Personalwesen muss seine Zielgruppen intern und extern gut kennen und bereit sein, auch flexibel zu agieren. Für Beziehung zwischen Arbeitnehmer*innen und Arbeitgebern gibt es keine „one-size-fits-all“ Lösung.”

 

Digitale Tools und Fähigkeiten haben vielen Unternehmen geholfen, die COVID-19-Krise zu überstehen, aber es gibt auch eine analoge Quelle für Innovation und Anpassungsfähigkeit in schwierigen Zeiten: Funktionsübergreifende Teams.

Die letzten 18 Monate haben sich wie eine Reihe massiver Störungen angefühlt, eine nach der anderen, und doch sind einige Unternehmen gestärkt daraus hervorgegangen, weil sie in der Lage waren, die Störung als Chance für Innovationen zu nutzen. Auch wenn die Technologie ein wichtiger Faktor für diese Innovationen war, werden sich organisatorische Veränderungen langfristig darauf auswirken, welche Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil behalten werden.

 

Was sind funktionsübergreifende Teams?

Ein Schlüssel zur Innovation im Angesicht von Störungen ist der Einsatz von funktionsübergreifenden Teams. Diese Teams treiben die Innovation sowohl bei chronischen als auch bei akuten Störungen auf ähnliche Weise voran, indem sie die Fähigkeit der Organisation verbessern, Veränderungen im Umfeld zu erkennen und schnell darauf zu reagieren.

 

Ein funktionsübergreifendes Team setzt sich aus Mitarbeiter*innen verschiedener Abteilungen zusammen. Das Team untersteht nicht dem Vorgesetzten, dem es offiziell unterstellt ist, sondern möglicherweise einem Projektmanager oder einem Innovationsbeauftragten des Unternehmens. Laut einer Studie, von Deloitte und dem MIT Sloan Management Review, ist neben der Anpassungsfähigkeit ein wesentlicher Vorteil funktionsübergreifender Teams der verbesserte Zugang zu Ressourcen, wie z. B. unterschiedliche Perspektiven, breitere Qualifikationen und neue Ideen.

 

Die Vorteile von funktionsübergreifenden Teams

Förderung von Zielen der Organisation

Wenn Abteilungen in erster Linie innerhalb ihrer spezifischen Vertikale arbeiten, konzentrieren sie sich oft auf ihre eigenen Ziele, ohne das große Ganze zu sehen. Das Vertriebsteam kann sich beispielsweise um die Gewinnung neuer Kunden bemühen, verliert dabei aber die Personalprobleme aus den Augen, die mit einer überlasteten Mannschaft verbunden sind. Das Finanzteam ist vielleicht so sehr auf das Endergebnis konzentriert, dass es zögert, die Risiken der Einführung einer neuen Produktlinie einzugehen. Und das Marketingteam ist vielleicht so erpicht darauf, eine neue Marke oder ein neues Produkt einzuführen, dass es sich nicht auf die Herausforderungen der Produktentwicklung konzentriert.

Indem Menschen mit scheinbar konkurrierenden Tageszielen zusammengebracht werden, kann sichergestellt werden, dass die Ziele des Unternehmens während des gesamten Projekts gefördert werden.

 

Funktionsübergreifende Teams

 

Funktionsübergreifende Teams erhöhen die Effizienz

Anstatt dass ein Projekt eine Abteilung durchläuft, bevor es an die nächste weitergegeben wird, steigern funktionsübergreifende Teams die Effizienz der Projektabwicklung. Da Sie mit Mitarbeitern aus anderen Abteilungen zusammenarbeiten, kann das Team potenzielle Herausforderungen angehen, bevor der Prozess zu weit fortgeschritten ist.

Wenn z. B. die Produktentwicklungsabteilung ein innovatives neues Produkt entwickelt, dann aber feststellt, dass die Vertriebsabteilung Bedenken hat, das Produkt tatsächlich zu verkaufen, wird Zeit mit dem Projekt vergeudet. Arbeitet die Vertriebsabteilung hingegen in einem funktionsübergreifenden Team mit der Produktentwicklung zusammen, können die potenziellen Herausforderungen bereits zu einem früheren Zeitpunkt angegangen werden, um Zeitverluste und versunkene Kosten zu minimieren.

 

Funktionsübergreifende Teams können die Innovation steigern

Abteilungen konzentrieren sich oft so sehr darauf, ihre eigenen Fähigkeiten zu schärfen und ihre spezifischen Ziele zu erreichen, dass sie den Blick für das große Ganze verlieren. Isolierte Abteilungen können in einem Trott stecken bleiben. Durch die Kombination unterschiedlicher Sichtweisen und Kenntnisse können funktionsübergreifende Teams jedoch die Innovation sowohl von Prozessen als auch von Produkten steigern. Sie können ganzheitliche Lösungen für die Bedürfnisse des Unternehmens finden, weil sie die Perspektiven anderer Funktionsbereiche berücksichtigen können.

 

Verschiedene Arten von funktionsübergreifenden Teams

Funktionsübergreifende Teams funktionieren in den verschiedenen Arten von Organisationen auf unterschiedliche Weise. Neugründungen und kleine Unternehmen sind oft schon allein aufgrund ihrer Größe funktionsübergreifend. Sie sind nicht groß genug, um spezialisierte Teams zu haben, so dass Mitarbeiter aus verschiedenen Fachbereichen bei den meisten Projekten oder Entscheidungen automatisch zusammenarbeiten.

Die eigentliche Innovation besteht darin, Menschen mit unterschiedlichen Kenntnissen und Erfahrungen zusammenzubringen. Größere Unternehmen können ein funktionsübergreifendes Team als Arbeitsgruppe einrichten, um ein bestimmtes Projekt oder Ziel anzugehen. Mit anderen Worten: Sie haben immer noch einzelne, spezialisierte Abteilungen. Unabhängig von dieser Struktur kommen jedoch Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen in einem funktionsübergreifenden Team für ein bestimmtes Ziel zusammen. In anderen größeren Unternehmen sind funktionsübergreifende Teams die Hauptstruktur.

 

Funktionsübergreifende Teams

 

Nachteile eines funktionsübergreifenden Teams

Es gibt einige Nachteile funktionsübergreifender Teams. So warnen einige Experten davor, dass sie die berufliche Entwicklung der einzelnen Mitglieder einschränken können, weil sie auf die Erreichung der Ziele eines bestimmten Projekts ausgerichtet sind. Um dem vorzubeugen, führen einige Unternehmen begrenzte Amtszeiten für Gruppenmitglieder ein, wobei Mitglieder aus den verschiedenen Abteilungen in das Team hinein- und wieder hinausrotieren, um eine Stagnation zu verhindern.

Ein Risiko besteht darin, dass funktionsübergreifende Teams ziellos umherirren können, wenn ein Projekt zu breit oder schlecht definiert ist. Und wenn die Organisation keine wirksamen Vergütungssysteme schafft, können die Teammitglieder unzufrieden werden.

 

Ein weiterer Aspekt, der dazu führen kann, dass funktionsübergreifende Teams aus der Spur geraten, ist, dass die Mitglieder konkurrierende Prioritäten oder Verpflichtungen haben. Sie konzentrieren sich darauf, ihre eigenen Interessen oder die ihrer Abteilung zu verfolgen, anstatt das Teamziel zu erreichen. Doch das ist nicht das einzige Personalproblem, das funktionsübergreifende Teams zum Entgleisen bringen kann. Wenn ein Team aus Mitgliedern unterschiedlicher Ebenen besteht, kann die Machtdynamik heikel werden. 

Und dann ist da noch die einfache Tatsache, dass funktionsübergreifende Teams zusätzliche Arbeit für Mitglieder bedeuten, die auch Teil eines Abteilungs-Teams sind. Das erzeugt Stress, Druck und Frustration, vor allem, wenn einige Mitglieder des Teams zu kurz kommen.

Diese potenziellen Nachteile können jedoch durch sorgfältige Planung minimiert werden, beispielsweise durch die Einführung eines agilen Projektmanagementrahmens.

 

Fazit

Funktionsübergreifende Teams durchbrechen die “Silos” einer traditionellen Organisationsstruktur, so dass das Team das große Ganze sehen kann. Durch die Zusammenarbeit mit Mitgliedern, die unterschiedliche Standpunkte, Fachkenntnisse und Hintergründe haben, kann das gemeinsame Team Probleme effizienter angehen und die Ziele eines Projekts erreichen. Außerdem können sie Hürden in einem früheren Stadium des Prozesses vorhersehen, da jede Abteilung während des gesamten Prozesses ihren Beitrag leisten kann, anstatt dass ein Projekt von einer Abteilung zur nächsten wandert. Daher sind funktionsübergreifende Teams ein immer beliebter werdendes Werkzeug von Unternehmen, die sich auf den Pfad der Digitalisierung begeben wollen oder es bereits getan haben.

Denn ein digital robustes Unternehmen ist ein Unternehmen, das ständig neue Wege sucht, testet und sich anpasst, um in einem turbulenten Geschäftsumfeld voranzukommen, und das dazu sowohl technologische Werkzeuge als auch organisatorische Fähigkeiten benötigt. Dies erfordert mitunter das Verlernen von Praktiken und Prozessen, die für den Erfolg früherer “Versionen” des Unternehmens grundlegend waren – ebenso wie die Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten, einem grundlegenden Wandel unterworfen ist, der Unternehmen besser in die Lage versetzen kann, selbst in den schwierigsten Zeiten innovativ zu sein. Funktionsübergreifende Teams können hier von elementarer Bedeutung sein.

 

Möchtest du mehr über diese Thematik wissen oder benötigst Hilfe bei der Implementierung von funktionsübergreifenden Teams in deinem Unternehmen? Dann melde dich gerne bei uns für ein kostenloses Beratungsgesspräch!

 

Wie die Entwicklung von CRM und Salesforce ausschaut, wie sich das Consulting Geschäft verändert und wohin die Reise mit Deloitte Digital gehen soll – all das verrät uns Marcus Riedler, Partner Consulting bei Deloitte Digital in einem kurzen Interview.

 

Marcus Riedler Partner Deloitte Digital

Marcus Riedler, Partner Consulting bei Deloitte Digital arbeitet schon seit mehr als 20 Jahren im CRM Bereich. Im Jahr 2017 war er als Co-Founder von Deloitte Digital maßgeblich an der Gründung der ersten und einzigen digitalen Agentur der globalen Deloitte Alliance in Österreich beteiligt. Seitdem leitet er erfolgreich das Digital Customer Experience Team, welches mittlerweile mehr als 30 Mitarbeiter umfasst.

 

 

Wie hat sich CRM in den letzten Jahren deiner Meinung nach entwickelt?

„Lange Zeit herrschte eine große Skepsis Cloudsystemen gegenüber, denn man war der Überzeugung, man müsse alle Daten lokal im Unternehmen gespeichert haben. Doch das ist nun vorbei, weil alle Anbieter sich einerseits DSGVO konform einstellen müssen und andererseits weil die lokale Speicherung den heutigen Standards nicht mehr genügt. Man kann es lokal nicht mehr so sicher machen wie es mit der heutigen Cloudtechnologie möglich ist. Allgemein geht der Trend dahin, dass man sich stets am neuesten Stand der Technik orientiert und versucht immer im Trend der Zeit zu bleiben. Die Digitalisierung schreitet so schnell voran, dass sich die Anforderungen an die Unternehmen laufend so stark ändern, dass man gar keine andere Möglichkeit hat, als sich anzupassen.“

 

“Allgemein geht es dahin, dass man Salesforce als Plattform für alle möglichen Prozesse und Entscheidungen, die in einem Unternehmen anfallen, benutzen wird, und keine weiteren Lösungen mehr benötigt.”

 

 

Welche Trends siehst du im Bereich CRM momentan? Wohin geht die Reise?

„Generell geht es in Zukunft nicht mehr nur um Customer Relationship Management, sondern vermehrt auch um Customer Centricity bzw. Customer-360-Management. Dabei steht die absolute Kundenzentrierung im Vordergrund und es geht nicht mehr nur um klassische Sales-, Service- oder Marketingprozesse, sondern um alle Prozesse, die in irgendeiner Weise mit dem Kunden zu tun haben. Auch allgemein geht es dahin, dass man Salesforce als Plattform für alle möglichen Prozesse und Entscheidungen, die in einem Unternehmen anfallen, benutzen wird, und keine weiteren Lösungen mehr benötigt. Wenn man dann beispielsweise Product Development, Logistik und Rechnungswesen über Salesforce abwickelt, führt das vor allem dazu, dass man eine ganze Menge Daten auf einer einzigen Plattform verfügbar hat. Deshalb wird auch das Thema Datenmanagement bzw. Data Analytics in Zukunft einen großen Stellenwert haben, denn mit diesen Daten lassen sich dann auch strategische Businessentscheidungen treffen.

Ein weiterer Trend ist das Thema Künstliche Intelligenz (KI). Auch wenn es schon seit einiger Zeit die Technologie der KI gibt, war es früher generell nicht möglich KI wirklich zu nutzen, weil die benötigten Daten nicht vorhanden waren. Dadurch, dass man heute umfassende Daten auf einer einzigen Plattform vorhanden hat, ist es tatsächlich möglich KI auch in der Praxis anzuwenden. Durch Tools wie bspw. Tableau können Unternehmen heutzutage echte KI gestützte Entscheidungen treffen.

Beim Thema Usability und Verfügbarkeit ist auch ein klarer Trend zu erkennen. Salesforce macht es vor und geht mit ihrer neuen Plattform Hyperforce einen großen Schritt in Richtung, alles von überall aus steuern zu können. Mit Hyperforce stellt Salesforce ihr Customer-360-Angebot in allen namhaften Public Cloud Anbietern zur Verfügung. Das heißt, es ist möglich, auf Salesforce von überall aus zuzugreifen und gleichzeitig den lokalen Datenschutzanforderungen gerecht zu werden. Darüber hinaus soll es auch zunehmend möglich sein, alles vom Mobiltelefon steuern zu können und auf Sprachsteuerung zurückgreifen zu können.“

 

“Es geht darum, dem Kunden zeigen zu können, wie er den größtmöglichen Nutzen mit seiner Lösung erzielt. Akzeptanz stellt dabei einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar.”

 

 

Welche Auswirkungen haben die Trends für unser Consulting Geschäft?

„Dass sich fortlaufend die Technologie verändert und immer komplexer wird, bringt auch die Notwendigkeit mit sich, sich fortlaufend weiterzubilden um die ganze Technologie auch hundertprozentig zu verstehen. Deshalb erlangen alle unsere Salesforce Consultants kontinuierlich neue Salesforce Zertifizierungen und sind so immer auf dem neuesten Stand.

Denn für uns gilt es, den Kunden stets an die Hand zu nehmen. Es geht darum, dem Kunden zeigen zu können, wie er den größtmöglichen Nutzen mit seiner Lösung erzielt. Akzeptanz stellt dabei einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Man muss die Benutzer schulen und sicher stellen, dass es auch angenommen wird. Als Deloitte Digital nehmen wir da ganz klar Rücksicht darauf.

Weiterhin muss ein allumfassendes Industrie Know-How als Beratungsunternehmen mitgebracht werden: Was ist wirklich Best Practice für welche Industrie? Wir denken horizontal als auch vertikal. Das unterscheidet uns von unseren Mitbewerbern, wir schränken uns nicht auf gewisse Technologien ein, sondern sehen das Problem immer gesamtheitlich. So breit und so tief aufgestellt ist kein anderer am Markt.“

 

“Desweiteren wollen wir unser gesammeltes Know-How von großen Unternehmen auch kleinen Unternehmen zur Verfügung stellen.”

 

Welche Pläne hast du mit Deloitte Digital für das Jahr 2022?

„Wir haben ganz klar die Strategie, im gehobenen Mittelstand unsere Marktführerschaft als gesamtheitlicher CRM Partner im Bereich End-to-End auszubauen. Wir sind kein reiner technologischer Implementierungspartner, sondern ein End-to-End Partner: Von einer Vision über eine Strategie, die Technologieauswahl, die Implementierung, die Schulung der Nutzer bis hin zum Support bieten wir dem Kunden unseren gesamtheitlichen Service als One-Stop-Shop an. Im Sinne von „breit aber trotzdem tief aufgestellt“ wollen wir weiterhin stark wachsen.

Desweiteren wollen wir unser gesammeltes Know-How von großen Unternehmen auch kleinen Unternehmen zur Verfügung stellen. Das bedeutet, mit unseren Quick Start Packages ganze Erfahrungen in Konfektionsgrößen anzubieten und so kleinen Unternehmen zugänglich zu machen, damit sie etwas bekommen können, was eigentlich nur Großunternehmen vorbehalten ist.“

 

 

Der Einfluss von Lebensmitteln auf unsere persönliche Gesundheit, die Gesundheit unserer Liebsten, die Gesundheit unserer Gemeinschaft und die Gesundheit unseres Planeten wird immer wichtiger. Aber wie sehen die Verbraucher*innen diese Themen, wie beeinflussen sie ihren Konsum, welche Rolle sehen die Verbraucher*innen für die Regulierungsbehörden und die Lebensmittelhändler*innen selbst, und wie variiert dies in Europa?

Dies sind Fragen, die Deloitte dazu veranlasst haben ein europaweites Verbraucherforschungsprogramm in 15 Ländern mit rund 17.000 Verbraucher*innen durchzuführen, um aus erster Hand Verbraucherperspektiven zu erlangen. Dabei ging es darum, zu analysieren wie Verbraucher*innen Gesundheit und Nachhaltigkeit betrachten und wie diese Überlegungen sie in ihrem Kaufverhalten von Lebensmitteln beeinflussen (oder auch nicht!). Die Ergebnisse bieten einen spannenden Einblick in die sich verändernden Wahrnehmungen der Verbraucher*innen und die Erwartungen, die sie an ihren Lebensmitteleinkauf haben. Es ist unverkennbar ein Trend zu erkennen, den sowohl Lebensmittelhändler*innen als auch Regulierungsbehörden beachten sollten.

 

Die Beziehung zwischen Lebensmitteln und Gesundheit

Ein Ergebnis unserer Umfrage ist, dass die Verbraucher*innen zunehmend der Beziehung zwischen Lebensmitteln und Gesundheit größere Aufmerksamkeit schenken. Dabei gaben 64 % der Befragten an, dass sich in den letzten 12 Monaten ihr Interesse gesteigert hat, mehr über den Einfluss von Lebensmitteln auf ihre Gesundheit zu erfahren. Die Verbraucher*innen in Europa sind also zunehmend daran interessiert, mehr über die Auswirkungen der Ernährung auf ihre Gesundheit zu erfahren. Aufbauend darauf, haben sie auch ihr Kaufverhalten entsprechend diesem Interesse angepasst. Die Umfrage zeigt, dass im Laufe eines Jahres das Kauf- und Konsumverhalten in Europa sich in die Richtung einer Ernährung mit mehr Obst und Gemüse und weniger Fleisch und Alkohol verändert hat. Die Unterschiede in Europa und zwischen den soziodemografischen Gruppen sind ebenfalls recht tiefgreifend.

Verbraucher

Neben der Gesundheit sehen wir auch die Nachhaltigkeit als einen weiteren wichtigen Faktor für die europäischen Verbraucher*innen. Viele Einkäufer*innen gaben zum Beispiel an, dass sie manchmal vom Online-Einkauf wegen übermäßig verwendeter Verpackung abschrecken, wobei die Mehrheit angab, dass sie generell bewusst weniger Plastik verwenden als in den Jahren zuvor. Unsere Umfrage hat Gesundheit, Nachhaltigkeit und Preis als Motivatoren im Kaufverhalten in den europäischen Ländern verglichen. Es ist besonders interessant, dass wenn die Verbraucher wählen müssen, die Mehrheit die Gesundheit über die Erschwinglichkeit stellt. Obwohl die Nachhaltigkeit nicht so hoch bewertet wird wie die Gesundheit, ist es auffällig, dass mehr als 70% der Verbraucher*innen bereit sind, mehr für Bio-Lebensmittel bzw. Lebensmittel aus nachhaltiger und lokaler Produktion zu zahlen.

 

Handlungsbedarf der Lebensmittelbranche

Ein überraschendes Ergebnis war, dass nur 4 % der europäischen Einkäufer*innen die Lebensmittelhändler*innen als die vertrauenswürdigste Quelle für Informationen über Gesundheit und Nachhaltigkeit sehen. Dennoch erwarten die Kund*innen von den Lebensmittelhändler*innen, dass sie sie über gesündere und nachhaltigere Alternativen aufklären und eine aktive Rolle spielen bei der Förderung eines guten Konsumverhaltens.

Eine Mehrheit der befragten Käufer*innen gab zum Beispiel an, dass sie es unterstützen, wenn Lebensmittelhändler*innen „ungesunde” Lebensmittel aus dem Sortiment nehmen würden. Über 53 % der Befragten würden es begrüßen, wenn die Lebensmittelhändler*innen ihre Rolle bei der Aufklärung der Verbraucher*innen verstärken. 17% der Befragten nutzen derzeit (unter anderem) Lebensmittelläden als Informationsquelle für eine gesunde Lebensweise. Es ist deutlich zu erkennen, dass in diesem Bereich noch viel zu tun ist. Es wird Zeit, dass die Lebensmittelhändler*innen ihr Engagement verstärken.

Verbraucher

Die Lebensmittelhändler*innen müssen jedoch sicherstellen, dass sie bei allen Nachhaltigkeitsgedanken trotzdem weiterhin die Erschwinglichkeit berücksichtigen. Obwohl Kund*innen zunehmend Wert auf Gesundheit und Nachhaltigkeit legen, bleibt der Preis ein wichtiger Faktor bei der Kaufentscheidung. Dies zeigt, dass die Verbraucher*innen zwar bereit sind, mehr für diese Produkte zu bezahlen, sie aber dennoch eine Preissensibilität besitzen. Daher müssen die Lebensmittelhändler*innen versuchen, ein Gleichgewicht zwischen dem Angebot gesunder und nachhaltig hergestellter Produkte sowie erschwinglichen Preisen zu finden.

 

Gleichzeitig zeigt die Umfrage, dass die hohen Erwartungen der europäischen Verbraucher an die Förderung von Gesundheit und Nachhaltigkeit nicht nur den Lebensmittelhändler*innen vorbehalten sind. Auch den Regulierungsbehörden wird eine stärkere Rolle zugeteilt, wenn es darum geht, für Gesundheit und Nachhaltigkeit im Lebensmitteleinzelhandel zu sorgen. Über 40 % der Befragten wünschen sich mehr Engagement der Regierungen bei der Förderung eines gesünderen und nachhaltigeren Lebensmitteleinkauf. Sie befürworten ein Eingreifen der Regierung, um gesunde und nachhaltig erzeugte Lebensmittel aktiv zu fördern und ungesunde, nicht nachhaltig erzeugte Lebensmittel zu verhindern, indem sie zum Beispiel höhere Steuern auf diese Produkte erheben oder Verpackungen reguliert werden, wie dies beispielsweise bei Zigaretten der Fall war.

 

Fazit

Gesundheit und Nachhaltigkeit spielen eine immer größere Rolle, wenn es um den Einkauf von Lebensmitteln geht. Lebensmittelhändler*innen sprechen oft davon, dass sie sich für ein gesundes Leben einsetzen und das ist ein Bestreben, das im Einklang mit der europäischen Verbraucherstimmung steht. Es gibt jedoch zunehmend die Möglichkeit, dies stärker zu kommunizieren und noch mehr die Notwendigkeit, dies auch stärker zu tun. Bei gesunden und nachhaltigen Lebensmittelangeboten geht es nicht nur darum, etwas Gutes anzubieten, sondern auch darum, etwas Ungesundes nicht anzubieten und dadurch das Kaufverhalten der Kundschaft zu beeinflussen. Diese Untersuchung scheint zu zeigen, dass diese mutigeren Schritte zur Förderung von Gesundheit und Nachhaltigkeit das Potenzial haben, für alle Beteiligten von Vorteil zu sein, also für den Verbraucher, für die Gesellschaft, für die Umwelt und auch für die Lebensmittelhändler*innen. 

Möchtest du weitere Informationen zu dieser Thematik bekommen oder solltest du als Lebensmittelhändler*in Hilfe dabei benötigen, den Spagat zwischen Gesundheit, Nachhaltigkeit und Preis zu meistern, dann melde dich gerne bei uns für ein kostenloses Beratungsgespräch!

 

Das Jahr 2020 brachte eine globale Pandemie, weltweite Abriegelungen, Ausgangssperren und Hausarrest, aber hat es auch die digitale Revolution beschleunigt? Ein tieferes Eintauchen in das aktuelle Verbraucher*innenverhalten offenbart eine differenziertere Sicht auf die Kluft zwischen physisch und digital und deutet darauf hin, dass eine ganzheitlichere Strategie für den Einzelhandel notwendig sein könnte, um effektivere und ansprechendere Kund*innenerlebnisse zu schaffen.

In der Vergangenheit hat sich der Einzelhandel auf strategische Fähigkeiten und Betriebsmodellinnovationen konzentriert, um Umsatz- und Margenwachstum zu erzielen. Da die Technologie jedoch schnell die Eintrittsbarrieren beseitigt und den Wettbewerb auf dem Markt verschärft hat, haben die Einzelhändler*innen nach neuen Wegen gesucht, um sich zu differenzieren – durch digitale Investitionen, vereinfachte Abläufe oder neue Kostenstrukturen – mit unterschiedlichem Erfolg.

 

Hinzu kommt, dass COVID-19 das Verbraucher*innenverhalten drastisch verändert hat, vor allem, wenn es um den persönlichen Einkaufsbummel geht. Dies hat die Einzelhändler*innen gezwungen, über ihre Investitionen nachzudenken, nicht nur aus der Perspektive von Gesundheit und Sicherheit, sondern auch im Hinblick darauf, wie sie ihre Investitionen auf die sich ändernden Bedürfnisse und Erwartungen der Kundschaft abstimmen. Dieser Umbruch in der Branche hat das digitale Engagement vieler Verbraucher*innen beschleunigt, aber Verbraucher*innenumfragen und der Zugang zu detaillierten und häufigen Datenquellen über ein breites Spektrum von Verbraucherverhaltensweisen zeigen uns, dass es noch mehr zu beachten gibt.

 

Der stationäre Einzelhandel ist immer noch ein wichtiger Teil des Puzzles

Mitte März 2020 drängten die raschen Einschränkungen im Zusammenhang mit der Erklärung der COVID-19-Pandemie die Verbraucher*innen in die Geschäfte, um sich mit dem Nötigsten einzudecken, und ließen den Prozentsatz der offline ausgegebenen Dollar in die Höhe schnellen, da sich die Menschen auf die Abriegelung vorbereiteten. Als die Beschränkungen fortgesetzt wurden und die Abneigung der Verbraucher*innen gegen Besuche in den Geschäften zunahm, wendeten sich die Verbraucher*innen schnell den Online-Kanälen zu, und im April 2020 erreichte der Online-Handel seinen Höhepunkt, da die meisten Kund*innen aus Sicherheitsgründen ihre persönlichen Einkaufsaktivitäten einschränken wollten.

 

Seitdem die Beschränkungen gelockert wurden, zeigen die Online-Ausgaben jedoch eine Rückkehr zu früheren monatlichen Wachstumsraten für Online-Kanäle (Lebensmittel, FMCG, Sportartikel und Schuhe & Bekleidung) – was eher auf eine einmalige Verschiebung hindeutet, die die Messlatte insgesamt etwas höher gelegt hat, als auf einen Wendepunkt in der digitalen Wachstumskurve.

 

Die Zahlen unterscheiden sich jedoch in den einzelnen Sektoren signifikant. In Branchen wie dem Lebensmitteleinzelhandel und dem Drogerie- und Verbraucher*innenmarkt, in denen der Anteil der Online-Ausgaben in der Vergangenheit geringer war, stiegen die Online-Ausgaben nach dem anfänglichen Schock durch die Pandemieerklärung stärker an, während Branchen mit einem traditionell höheren Anteil an Online-Ausgaben wie der Schuh- und Bekleidungssektor sehr viel schneller zu ihrem Niveau vor der COVID-19-Krise zurückkehrten. In beiden Fällen blieben die Online-Ausgaben jedoch innerhalb von ~3 % des Niveaus vor COVID-19.

 

In Anbetracht der Tatsache, dass wir uns derzeit inmitten einer Pandemie befinden und die Verbraucher*innen größtenteils zu ihren früheren Offline-Ausgaben zurückgekehrt sind, sollte dies den Einzelhändler*innen signalisieren, dass der Online-Handel zwar weiterhin Anteile an den Geldbörsen der Kund*innen gewinnt, der stationäre Einzelhandel aber nach wie vor einen großen Wert hat. Es wird für den Einzelhandel wichtig sein, weiterhin strategische Investitionen in und Verbesserungen an physischen Geschäften vorzunehmen und die einzigartige Rolle, die sie bei der Befriedigung der Verbraucherbedürfnisse spielen können, zu nutzen.

 

Befriedigung der physischen und digitalen Nachfrage

Unser aktueller Deloitte State of the Consumer”-Tracker (Stand: Mai ’21) zeigt, dass sich 73 Prozent der Verbraucher*innen beim persönlichen Einkauf sicher fühlen (im Vergleich zu 30 Prozent der Befragten im April 2020). Trotzdem nutzen viele weiterhin die „BOPIS-“ (Buy Online, Pick Up In-Store) und Selbstabholerangebote der Einzelhändler*innen.

Einzelhandel

 

Im Frühjahr 2020 bauten viele Einzelhändler*innen diese Angebote rasch aus, um dem Bedürfnis nach einem “sichereren” Einkaufserlebnis nachzukommen (und in einigen Fällen auch, um sich an lokale Beschränkungen für den Einkauf in Geschäften anzupassen). Nach nur sechs Monaten haben sich diese Angebote jedoch aufgrund ihrer Bequemlichkeit und Kostenersparnis zu einer Vorliebe entwickelt, sogar gegenüber der Lieferung.

 

Tatsächlich gab ein Drittel der Verbraucher*innen, die „BOPIS“ und „BOSS“ (Buy Online, Ship-To-Store / Online kaufen, Versand zum Geschäft) nutzten, an, dass sie diese als relativ kostengünstige Alternative zur echten Lieferung bevorzugen, wobei 29 Prozent der Käufer*innen sie als schnellere Option ansehen. Da die Verbraucher*innen zunehmend auf diese Optionen zurückgreifen, ist es wichtig, dass die Einzelhändler*innen diese Nachfrage nach “physisch-digitalen” Produkten befriedigen, indem sie ihr Angebot erweitern und ein möglichst nahtloses Erlebnis schaffen.

 

Verlagerung der Wirtschaftlichkeit des Ladens

Im Laufe der Jahre haben viele Einzelhändler*innen aggressiv in neue digitale Möglichkeiten investiert. Dies hat jedoch ohne eine umfassendere Ökosystemstrategie zu komplexeren Technologiearchitekturen geführt, die die Kosten in die Höhe treiben, ohne einen angemessenen Wert zu bieten. In diesem Fall lohnt es sich, die Zeit zu investieren, die notwendig ist, um veraltete Anwendungen, veraltete Geräte und redundante Elemente zu identifizieren, um die Betriebskosten zu senken und die Innovationskraft zu steigern.

 

Jüngste Aufträge von Deloitte bei führenden Einzelhändler*innen haben genau diese potenzielle Wertquelle aufgezeigt. In einem Beispiel analysierte das Team die Architektur der Ladentechnologie eines Einzelhändlers und identifizierte Möglichkeiten zur Modernisierung der Verkaufsstellen, der Netzwerke in den Filialen, der Serverinfrastruktur und der Gerätekonsolidierung.

 

Darüber hinaus wurden beträchtliche Kosteneinsparungen ermittelt, die dem Einzelhändler die Möglichkeit boten, erheblich in die Verbesserung des Kundenerlebnisses durch Innovationen wie Geopositionierung im Geschäft und kontaktloses Bezahlen zu investieren, ohne die bestehende Infrastruktur zu überlasten oder massive Kostenüberschreitungen zu verursachen.

 

Fazit

Letztendlich haben viele Verbraucher*innen in den ersten Tagen von COVID-19 zwar ihr Verhalten geändert und sich vom persönlichen Einkaufen abgewendet, aber sie haben ihre Bereitschaft gezeigt, in die Geschäfte zurückzukehren, als die Beschränkungen aufgehoben wurden, was die Bedeutung der Schaffung konsistenterer, integrierterer Kundenerlebnisse über alle Kanäle hinweg unterstreicht.

Wenn du mehr darüber erfahren möchtest, wie wir dich dabei unterstützen können, auf die veränderten Verbraucherpräferenzen zu reagieren und aus der Pandemie gestärkt hervorzugehen, dann melde dich gerne bei uns für ein kostenloses Beratungsgespräch!

 

Du hast es schon gehört, wahrscheinlich sogar von uns: Marken konkurrieren heute zunehmend über das Erlebnis. Vielleicht hast du und dein Unternehmen sogar schon damit begonnen, die digitalen Erlebnisse an allen Ihren Berührungspunkten zu verbessern. Lücken in den Bereichen Talent, Technologie, Daten und mehr auffüllen? Customer Experience Management (CXM) kann helfen.

Die meisten Marketingverantwortlichen wissen heute, dass, egal wie man sie nennt, Nutzer, Gäste oder Kunden, ihr Erlebnis an erster Stelle steht. Laut einer Gartner-Studie aus dem Jahr 2019 gaben 87 % der CMOs an, dass sie davon ausgehen, dass ihre Marken in den kommenden Jahren hauptsächlich oder vollständig über das Kundenerlebnis konkurrieren werden.

In den zwei Jahren seit dieser Umfrage hat sich zwar viel geändert, unter anderem hat die COVID-Krise die Nachfrage nach digitalen Plattformen, die das menschliche Erlebnis unterstützen können, in die Höhe getrieben. Aber eines hat sich nicht geändert: Die Erwartungen der VerbraucherInnen an die Art und Weise, wie Marken mit ihnen in Kontakt treten, steigen weiter, vor allem über digitale Plattformen. Und das Ergebnis? Es wird für Marken immer schwieriger, die Punkte zwischen dem, was sie wissen, und dem, was sie tatsächlich tun können, zu verbinden.

 

Mit Customer Experience Management die Lücken schließen

 

Oftmals stellen wir fest, dass unsere Kunden bereits über einige der notwendigen Komponenten verfügen, sei es eine Kundendatenplattform (CDP), ein Content-Management-System (CMS) oder eine Handvoll technologischer Integrationen auf verschiedenen Plattformen. Aber im Wettlauf um die Implementierung stellen viele Unternehmen fest, dass es Lücken in den Bereichen Kanalverständnis und -attribution, Zielgruppenmodellierung, Talente, Technologie, Daten und mehr gibt. Und diese Lücken behindern neues Wachstum – sie vergrößern den Abstand und verlängern die Zeit zwischen den Erfahrungen, die sie liefern wollen, und denen, die sie derzeit liefern.

Es ist leicht zu verstehen, warum: Marken versuchen eifrig, mit den sich verändernden Kundenerwartungen Schritt zu halten, und öffnen damit die Tür zu immer größeren Lücken. Wenn die Customer-Experience-Aktivitäten (CX) deines Unternehmens organisch und in Abteilungssilos gewachsen sind, hast du möglicherweise mit veralteter Komplexität und fragmentierten Daten zu kämpfen. Du hast die Wahl zwischen gleichartigen Plattformen, Anbietern und Anwendungen, die sich von jedem Kundenkontaktpunkt bis hin zu internen Systemen und Kernprozessen erstrecken. Teamzusammensetzung. Sich entwickelnde Datenvorschriften. Die Liste lässt sich fortsetzen.

Ob auf der internen Betriebsseite (Daten, Plattformen, technisches Ökosystem, Branding usw.) oder auf der externen Lieferseite (Kundeninteraktionen, ob mit Menschen oder Maschinen) – Hindernisse und Chancen können überall auftauchen, weshalb eine 360-Grad-Sicht auf dein Unternehmen und deine Kunden unerlässlich ist, um Prioritäten zu setzen.

 

Customer Experience Management

 

 

Den Sprung wagen

 

Der Aufbau und die Nutzung dieser 360-Grad-Sicht, um die Kontrolle über die Kundenerlebnisse zu übernehmen, erfordert möglicherweise die Nutzung von First-Party-Daten, die Verlagerung von Entscheidungen ins eigene Haus und die Nutzung von Technologien zur Orchestrierung aller Berührungspunkte. Das kann ein paar große Sprünge bedeuten, aber es ist sicherlich nicht unmöglich.

Unsere Erfahrung mit CX-Umwandlungen hat uns gelehrt, dass der Schlüssel in den Verbindungen liegt. Das Verbinden von Ressourcen und Fähigkeiten. Die Verbindung von Erst- und Drittdaten, von Erkenntnissen und Maßnahmen, die für die Umstellung erforderlich sind. Wenn du all dies miteinander verbindest und eine einzige Quelle der Wahrheit nutzt, kannst du dynamische Erlebnisse als Wettbewerbsvorteil bieten.

Die Bereitstellung dynamischer Erlebnisse ist eine Sache, die Skalierung zur Erzielung neuen Wachstums eine andere. Eine der größten Lücken, mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen, ist das Vorhandensein der entsprechenden Talente und Automatisierung. Große Unternehmen brauchen eine große Menge an Ressourcen, und es ist nicht einfach, auf der nächsten Ebene mit hoher Geschwindigkeit zu arbeiten. In den meisten Fällen wird die natürliche Entwicklung einer integrierten Fähigkeit nicht in vollem Umfang realisiert, da das Geschäft heute weiterlaufen muss.

 

 

Fazit

 

Der Weg zu neuem Wachstum erfordert Geschwindigkeit, Umfang und Größe. Die Customer Experience Lösungen von Deloitte Digital kombinieren eigene Ressourcen, Erfahrung und Know-how mit Technologieplattformen, um dir zu helfen, die Lücken zu schließen.

Möchtest du weitere Informationen erhalten, wie Customer Experience Management deinem Unternehmen dabei helfen kann, den Sprung zu schaffen, den das Wachstum erfordert, dann melde dich gerne bei uns für ein kostenloses Beratungsgespräch!

 

Wissensmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess der Schaffung, Weitergabe, Nutzung und Verwaltung von Wissen und Informationen in einer Organisation mit dem Ziel, die richtigen Informationen zur richtigen Zeit auf dem richtigen Kanal zur Verfügung zu stellen.

Die Hauptaufgabe des Wissensmanagements besteht darin, die Qualität der Entscheidungsfindung zu verbessern, indem sichergestellt wird, dass während des gesamten Service-Lebenszyklus genaue, zuverlässige und vertrauenswürdige Informationen verfügbar sind.

Wissensmanagement in Anwendung innerhalb einer Kundendienstumgebung bietet die Möglichkeit, typische KPIs wie Net Promoter Score, First Call Resolution Rate und durchschnittliche Bearbeitungszeit zu verbessern und gleichzeitig einen durchgängig besseren Kundenservice über alle Kanäle hinweg zu bieten und dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

 

Der Unterschied zwischen Daten, Informationen und Wissen?

Jeden Tag werden weltweit fast 2,5 Quintillionen Bytes an Daten erzeugt. Das bedeutet, dass Unternehmen jeden Tag mehr Daten verarbeiten müssen als je zuvor. Dies kann sowohl auf Unternehmens- als auch auf MitarbeiterInnenebene schnell unübersichtlich werden. Doch trotz der riesigen Mengen an Informationen, die unser tägliches Leben produziert, sind nicht alle davon wertvoll oder gar nützlich. Daten sind keine Informationen und Informationen sind kein Wissen. Daten stellen einfache, unverarbeitete, unorganisierte und rohe Fakten dar. Informationen sind hingegen strukturierte, organisierte und verarbeitete Daten, die mit einem Kontext präsentiert werden, der sie relevant und nützlich macht. Wissen ist die darauf aufbauende, sinnvolle Verknüpfung von Informationen zueinander und die In-Beziehung-Setzung zu Erfahrungen.

 

Arten von Wissen

Wissensmanagement ist ein ständiger Kreislauf, bei dem es darum geht, stillschweigendes oder implizites Wissen zu nutzen und es in Form von explizitem Wissen verfügbar zu machen.

 

Stillschweigendes Wissen ist Wissen, das sich aus persönlichen Erfahrungen, dem Kontext oder der Praxis ergibt. Diese Art von Wissen ist im Gehirn verankert und lässt sich nur schwer an andere weitergeben. Da stillschweigendes Wissen auf Erfahrung und Intuition beruht, so als würde man eine andere Sprache sprechen, ist es ein großer Wettbewerbsvorteil und eine große Herausforderung bei der Einführung von Wissensmanagementsystemen.

 

Explizites Wissen ist kodifiziertes Wissen, d. h. Wissen, das dokumentiert wurde und leicht zugänglich ist. Aufgrund seiner einfachen Natur lässt sich explizites Wissen viel leichter in einem Wissensmanagementsystem speichern und abrufen. Die Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass es überprüft und aktualisiert wird.

 

Implizites Wissen ist in Prozesse, Routinen oder die Unternehmenskultur eingebettet. Es kann in einem formalisierten Format vorliegen, z. B. in einem Handbuch oder in schriftlichen Richtlinien, aber das Wissen selbst ist nicht explizit. Stattdessen lebt es oft in der Art und Weise, wie eine Organisation funktioniert.

 

Wenn du diese drei verschiedenen Arten von Wissen kennst, hast du einen besseren Ausgangspunkt, um zu verstehen, wie das Wissen in deinem Unternehmen verwaltet werden sollte. Wenn dies richtig gemacht wird, kann es dazu beitragen, Werte zu schaffen, Innovationen zu fördern und die Erreichung von Zielen zu erleichtern.

 

Wissensmanagement

 

Wissensmanagement Best Practices

Wissen ist eines der wertvollsten Güter einer IT-Organisation, und der offene Wissensaustausch kann deinem Team helfen, auf dem gleichen Stand zu bleiben, besser zusammenzuarbeiten und schneller Entscheidungen zu treffen.  Offener Wissensaustausch macht Wissen mächtiger, denn Informationen sind nicht mehr das Wissen eines Einzelnen, sondern das Wissen der Gemeinschaft. Um den offenen Wissensaustausch zu fördern, empfehlen wir die folgenden Best Practices:

 

  • Fasse das Wissen deines Teams in einem einzigen Repositorium oder System zusammen. Da sich die Technologie am Arbeitsplatz weiterentwickelt, ist Wissen heute an immer mehr verschiedenen Orten vorhanden – in E-Mails, Tickets und in den Köpfen der einzelnen TeammitgliederInnen. Obwohl die Wahl der richtigen Technologie wichtig ist, ist dies nur ein Schritt in einer umfassenderen Wissensmanagement-Strategie.

 

  • Erhöhe die Transparenz durch offene und gemeinsam genutzte Informationen. Investiere in eine Technologie, die Wissen verbindet und vereinheitlicht, anstatt Dokumente in E-Mails und Ordnern isoliert zu halten oder hinter Berechtigungseinstellungen zu verstecken. Wissen sollte für dein gesamtes Unternehmen leicht zu suchen, zu finden und zu erstellen sein.

 

  • Ermuntere jemanden aus dem Team, Seiten gemeinsam zu bearbeiten, durch Inline-Kommentare Feedback zu geben oder TeammitgliederInnen für eine gegenseitige Überprüfung zu benennen.

 

  • Mache die Arbeit mit einem Projektposter sichtbar. Erstelle für jede größere Initiative ein Projektposter, um deine Ziele und Fortschritte mit dem Rest des Teams und den Beteiligten zu teilen. Dies ist ein lebendiges, zugängliches Dokument, das dir helfen kann, den Problembereich zu erkunden, den Umfang zu definieren und Feedback einzuholen.

 

  • Konzentriere dich auf kurze Artikel oder Antworten. Eine gemeinsame Dokumentation bedeutet nicht immer ein gemeinsames Verständnis. Anstatt lange, umfangreiche Dokumente zu erstellen, solltest du den Inhalt auf dein Team zuschneiden. Dein gesamtes Team kann Informationen schneller lernen und aufnehmen, wenn sie schnell zu konsumieren sind, eine leicht verständliche Sprache verwenden und zeitnah veröffentlicht werden.

 

  • Fördere eine Kultur des Wissensaustauschs. Belohne die besten Mitarbeiter mit einem kontinuierlichen Anerkennungsprogramm, das sowohl Qualität als auch Quantität berücksichtigt. Das Führungsteam kann mit gutem Beispiel vorangehen, indem es regelmäßig Informationen wie wichtige organisatorische Aktualisierungen beisteuert. Du kannst auch Mitarbeiter auf dein Tool aufmerksam machen und das Tool nutzen, um direkt mit den Teams zu kommunizieren.

 

 

Fazit

Wissensmanagement ist eine Methode, die für jeden relevant sein kann. Unabhängig von deinem Unternehmen oder deinem Markt verfügen die Menschen in deinem Unternehmen über wertvolles Wissen, das es zu teilen gilt. Das gilt für alle Abteilungen. Ob IT, Kundensupport, Personalabteilung, Rechtsabteilung oder Marketing und Finanzen – alle diese Abteilungen verfügen über Wissen, das ständig mit einem Team oder dem gesamten Unternehmen geteilt werden muss. Mit einem entsprechenden Plan können MitarbeiterInnen aus verschiedenen Bereichen und Abteilungen auf die Wissensdatenbank Ihres Unternehmens zugreifen, um Probleme zu lösen oder in Zukunft auch ganz zu vermeiden.

Möchtest du weitere Informationen zu dieser Thematik bekommen oder solltest du Hilfe benötigen bei der Implementierung eines Wissensmanagement Systems, dann melde dich gerne bei uns für ein kostenloses Beratungsgespräch!

 

T-Shaped Skills beziehen sich auf eine besondere Art von Qualitäten, die einen Mitarbeiter wertvoll machen. Ein T-Shaped Professional verfügt über ausgezeichnete Kenntnisse und Fähigkeiten in bestimmten Bereichen und ist gut darin, mit anderen zusammenzuarbeiten. Es gibt verschiedene Arten von Mitarbeitern, die als “I’s”, “T’s” und “X’s” bezeichnet werden. Der begehrteste Mitarbeitertyp ist oft ein T.

In diesem Artikel wirst du mehr darüber erfahren wie du erkennen kannst welcher Typ du bist, welcher du sein willst und wie genau du dort hinkommst.

 

Die unterschiedlichen Typen

I-Shaped Professionals zeichnen sich durch ein einziges Spezial- oder Fachgebiet aus. Sie verfügen nur über ein begrenztes Allgemeinwissen in verschiedenen Bereichen und ziehen es vor, in einem einzigen Beruf zu arbeiten. Aus diesem Grund werden sie mit dem Buchstaben “I” dargestellt, der für ihr umfassendes Wissen und ihre Erfahrung in einem einzigen Fachgebiet oder Bereich steht.

X-Shaped Professionals haben ein höheres Maß an Selbstbewusstsein, Anpassungsfähigkeit und die Kompetenzen, um in der Zukunft erfolgreich zu sein. Sie verfügen über herausragende menschliche Fähigkeiten, die auf Empathie und Zielstrebigkeit beruhen. Dies ist die “Führungskompetenz”, die die Fähigkeit einer Person hervorhebt, eine Strategie festzulegen, Menschen zu führen und das Team zu motivieren.

Ein T-Shaped Professional verbindet die Eigenschaften eines Generalisten mit denen eines Spezialisten. Deshalb wird ein T-Shaped Professional alternativ auch “generalisierender Spezialist” genannt. Als T-Shaped Professional bezeichnet man einen Mitarbeiter, der sowohl über ein breites Wissen und Fähigkeiten als auch über tiefes Fachwissen in einem bestimmten Bereich verfügt. Der horizontale Balken des „T“ steht für die Breite des Wissens, während der vertikale Balken für die Tiefe und das Fachwissen steht. T-Shaped Professionals stellen das klassische agile Teammitglied dar.  Sie haben ein Spezialgebiet und verfügen darüber hinaus über ein breiteres Spektrum an Erfahrungen mit anderen Fähigkeiten. So haben T-Shaped Professionals einen Schwerpunkt, können aber einspringen, wenn Engpässe erkannt werden.

 

T-shaped

 

 

Vorteile eines T-Shaped Professionals

Als T-Shaped Professional, profitierst du von den Vorteilen der Spezialisierung und der Generalisierung, während du die Fallstricke vermeidest, nur ein Spezialist oder Generalist zu sein. Hier sind nur einige der Vorteile:

 

Du bist besser in der Lage, mit anderen zusammenzuarbeiten.

Da du über ein breites Wissensspektrum verfügst, weißt du gerade genug, um mit Spezialisten aus verschiedenen Bereichen zu kommunizieren. Das macht die Zusammenarbeit viel einfacher. Wenn du z. B. Geschichte studierst (d. h. ein Geschichtsspezialist bist) und ein Grundverständnis für Datenvisualisierung hast, kannst du viel effektiver mit einem Informatikstudenten zusammenarbeiten, der dir bei der Modellierung eines historischen Trends für dein Abschlussprojekt hilft.

 

Du bleibst interessiert.

Wenn du dich nur auf einen Bereich konzentrierst, kann es eintönig werden. Egal, wie faszinierend das Thema ist, Abwechslung ist der Schlüssel, um den Geist zu beschäftigen. Als T-Shaped Professional hast du immer andere Bereiche, in die du eintauchen kannst, wenn du eine Pause von deinem Spezialgebiet brauchst.

 

Du erlebst die Befriedigung der Tiefe.

Auch wenn du dich in verschiedenen Bereichen bewegen kannst, um keine Langeweile aufkommen zu lassen, erlebst du auch die Befriedigung, die sich einstellt, wenn du tief in einen Themenbereich eintauchst. Je tiefer man eintaucht, desto mehr wird einem bewusst, wie umfangreich das eigene Wissensgebiet ist und dass man noch ein Leben lang lernen kann.

 

Du wirst kreativer.

In der Kunst (und in der Wirtschaft) gibt es die klassische Vorstellung, dass die besten Ideen an der Schnittstelle zwischen den Bereichen entstehen. Wenn du über eine breite Wissensbasis verfügst, wist du immun gegen das “Paradoxon des Fachwissens”, bei dem dein fortgeschrittenes Wissen in einem Bereich deine Fähigkeit beeinträchtigt, neue Ideen zu erkennen.

 

Du bist attraktiver für Arbeitgeber.

Dies geschieht aus zwei Gründen. Der erste Grund ist, dass du im Vergleich zu jemandem, der sich nur auf sein Hauptfach konzentriert und sich nie weiter verzweigt hat, einen herausragenden Lebenslauf haben wirst. Folglich kannst du mehr in eine Stelle einbringen als jemand, der nur die Anforderungen erfüllt, die die Stelle vorgibt.

Zweitens macht dich ein T-shaped Professional einfach interessanter. Davon profitierst du von dem Moment an, in dem der Personalverantwortliche deinen Lebenslauf sieht, bis zu dem Moment, in dem du dich vorstellst, da du mit einem breiteren Horizont auftreten kannst.

 

T-shaped

 

 

Wie man zu einem T-Shaped Professional wird

Die erste Frage, die du dir stellen musst, wenn du deine T-Shaped Reise beginnst, ist: Welche Fähigkeiten sollte ich aufbauen? Was sollte ich lernen?

Leider gibt es nicht die eine konkrete Antwort. Es hängt alles von den Zielen und Werten ab, die du definiert hast.  Es gibt jedoch ein paar Maßnahmen, die jeder verfolgen sollte.

Zunächst musst du feststellen, über welche Fähigkeiten und Kenntnisse du bereits verfügst. Außerdem musst du deine Fähigkeiten in jedem Bereich einschätzen. Dies kannst du beispielsweise mithilfe einer Tabelle tun, in der du alle Fähigkeiten und Kenntnisse aufschreibst, die dir einfallen, und diese dann auf einer Skala bewertest. Wenn du dies getan hast, solltest du dich auf die folgenden Schritte konzentrieren:

 

Verbesserung

Als du dich selbst für jeden deiner bestehenden Bereiche bewertet hast, sind dir wahrscheinlich einige Bereiche aufgefallen, die du gerne noch verbessern würdest. Ich würde zum Beispiel gerne meine Fähigkeiten im Schreiben von Texten und im Grafikdesignen verbessern. Notiere dir diese Bereiche, damit du an Ihnen arbeiten kannst.

 

Beibehaltung

In einigen Bereichen bist du mit deinem Niveau vollkommen zufrieden und hast kein Interesse daran, dich weiterzuentwickeln. Das ist gut so. Verschwende deine Zeit nicht damit, Bereiche zu verbessern, die dir nicht wichtig sind. Ich bin zum Beispiel mit meinen grundlegenden Kochfähigkeiten zufrieden. Ich weiß genug, um gesund und abwechslungsreich zu kochen, und ich bin nicht daran interessiert, der nächste Sternekoch werden. Solange ich regelmäßig koche, kann ich meine Fähigkeiten problemlos beibehalten.

 

Ergänzung

Das sind Dinge, von denen du noch nichts wissen, die du aber gerne lernen möchtest. Vielleicht musst du sie lernen, um ein besserer Bewerber zu werden, oder sie interessieren dich einfach. Was auch immer der Grund sein mag, du willst mit dem Lernen beginnen. Ich möchte zum Beispiel Webentwicklung lernen, damit ich neben dem Schreiben interessante Projekte entwickeln kann.

 

Vertiefung

Schließlich musst du den Bereich bestimmen, auf den du dich spezialisieren willst. Dies ist der “Stamm” deines “T”. Vielleicht weißt du auch schon, was dieser Bereich für dich ist (bei mir ist es das Schreiben von Texten/Erstellen von Content). Es könnte ein bereits vorhandener Bereich sein, zum Beispiel das, was du in deinem Hauptfach studiert hast. Oder es könnte etwas sein, von dem du, nichts weißt, aber glaubst, dass es nützlich/interessant ist. Du musst diesen Bereich jedenfalls identifizieren, damit du dich darauf konzentrieren kannst.

 

 

Fazit

Der Aufbau von T-Shaped Kenntnissen und Fähigkeiten ist eines der wertvollsten Dinge, die du für deine zukünftige Karriere und persönliche Entwicklung tun kannst. Die Kombination aus verbesserten Berufsaussichten und unermüdlichem intellektuellem Engagement ist etwas, wovon die meisten Menschen nur träumen können, aber du kannst es durch deine Gewohnheiten und dein Engagement in diesem Prozess Wirklichkeit werden lassen.

Solltest du dich in diesem Artikel wiedergefunden haben bzw. angesprochen fühlen, dann schau doch unbedingt mal auf unserer Karriereseite vorbei und sieh dir unsere offenen Stellenangebote an! Wir sind stets auf der Suche nach neuen Mitarbeitern. Wir freuen uns auf deine Bewerbung!

 

Sowohl die Kundenbindung als auch die Kundenloyalität sind wichtige Bestandteile der Strategie eines Unternehmens. Die Fähigkeit, beide zu messen und zu beeinflussen, ist ein entscheidender Teil des Erfolgs in jedem Markt. Obwohl beide Begriffe manchmal gleichbedeutend verwendet werden, ist es wichtig zu verstehen, dass sie sich deutlich voneinander unterscheiden. Kundenbindung bedeutet, eine Reihe von Praktiken anzuwenden, um den Verlust von KundInnen zu verhindern, während Kundenloyalität sich darauf bezieht, längere und nachhaltigere Beziehungen aufzubauen.

 

Die Definition dieses Unterschieds wird dir helfen, effektivere Strategien für dein Unternehmen zu entwickeln. In diesem Artikel werden wir beide Definitionen aufschlüsseln und dir einen besseren Einblick in den Unterschied zwischen Kundenloyalität und Kundenbindung geben.

 

Unterschiede zwischen Kundenloyalität und Kundenbindung 

Die Kundenbindung ist eine Möglichkeit zu messen, ob eine bestehende KundIn weiterhin deine Produkte oder Dienstleistungen nutzt.

Kundenloyalität ist ein Weg, um die Neigung einer KundIn zu messen, sich mit den Produkten oder Dienstleistungen deines Unternehmens zu beschäftigen.

Ein kurzer Blick auf diese Definitionen zeigt uns, dass Kundenbindung ein binäres Konzept ist. Im Gegensatz dazu ist Loyalität skalierbar – das bedeutet, dass KundInnen mehr oder weniger loyal sein können. Außerdem ist eine KundIn, die Sie behalten haben, nicht unbedingt loyal per se. Loyale KundInnen verhalten sich so, dass sie positive Ergebnisse für sich und das Unternehmen erzielen. Sie bleiben einer bevorzugten Marke treu, auch wenn Wettbewerber beispielsweise Preisnachlässe oder Werbeaktionen anbieten. Unternehmen, die ihre Loyalität stärken wollen, wenden sich an formale Treueprogramme, die bestimmte Verhaltensweisen fördern, wie z. B. das Erreichen bestimmter Ausgabenniveaus. Gut konzipierte Treueprogramme fördern Gewohnheiten, die den KundInnen und dem Unternehmen zugutekommen.

 

Kundenbindung

Jede geschäftliche Maßnahme, die darauf abzielt, Folgegeschäfte zu generieren, kann als Teil einer Kundenbindungsstrategie betrachtet werden.

 

Ein hohes Maß an Kundenbindung gibt deinem Unternehmen mehr Möglichkeiten, zu wachsen, und das auf stabile Weise. Das liegt daran, dass es im Wesentlichen einen Pool potenzieller Einnahmen gibt, den Sie anzapfen können, und zwar wiederholt. Höhere Kundenbindung bedeutet, dass du den Customer Lifetime Value (CLV) deiner KundInnen erhöhst und dadurch deine Einnahmen mit ihnen steigerst.

 

Für die Kundenbindung gibt es eine Vielzahl potenzieller Messgrößen, zu den bekanntesten gehören jedoch die Kunden- und Umsatzabwanderung sowie die Zeit zwischen den Käufen eines bzw. einer KundIn. Die Abwanderungsrate, sei es bei KundInnen oder Umsätzen, ist, einfach ausgedrückt, ein Maß für die Bewegung einer Einheit von einer Kategorie zur anderen. In diesem Zusammenhang könnte ein Unternehmen nachsehen, wie viele KundInnen monatliche Abrechnungspläne kündigen, um die Abwanderung zu messen.

 

Kundenbindung

 

Möchte man eine erfolgreiche Kundenbindungsstrategie verfolgen, so müssen gewisse Voraussetzungen erfüllt werden, um die gewählten Kundenbindungsmetriken ermitteln zu können. Das kann etwas so Einfaches sein wie die Erfassung von genügend Daten in deinem CRM-System. Außerdem muss sichergestellt werden, dass das Feedback deiner KundInnen so weit wie möglich mit einbezogen wird. Dies wird dir helfen herauszufinden, wie verschiedene Aspekte deines Unternehmens, deines Produkts oder deiner Dienstleistung verbessert werden können. Es dient auch dazu, von der Kundschaft zu erfahren, ob deine Versuche, sie zu binden, effektiv sind und wenn ja, warum.

 

Beispielsweise im Technologiesektor ist die Kundenbindung für viele Unternehmen zu einer führenden Wachstumsstrategie geworden, was dazu geführt hat, dass der Markt von SaaS und modularen Plattformen dominiert wird. Die Idee, KundInnen nur das in Rechnung zu stellen, was sie nutzen, und zwar in kleinen, aber regelmäßigen Schritten, verbessert die Chancen, sie an das Unternehmen zu binden, und zwar aus mehreren wichtigen Gründen. Erstens kann die KundIn sicher sein, dass er keine hohen Investitionskosten zu tragen hat, da die Zahlungen verteilt sind. Zweitens weiß die KundIn, dass er nur für genau das in Rechnung gestellt wird, was er nutzt, und nicht für ein ganzes Softwarepaket.

 

Kundenloyalität

Denke an den Unterschied zwischen jemandem, der alle paar Jahre ein neues Telefon von derselben Marke kauft, und der Person, die jedes Jahr um Mitternacht für das neueste Modell Schlange steht. Die Marke hat beide Personen effektiv an sich gebunden, aber die eine ist weitaus loyaler als die andere.

 

Loyale KundInnen bringen deinem Unternehmen mehr als nur Wiederholungsgeschäfte. Während die Kundenbindung den Zustand von KundInnen misst, schaut die Loyalität genauer auf die Handlungen einer Person im Laufe Ihrer Beziehung. Zu den wichtigsten Kennzahlen für die Kundenloyalität gehören die Widerstandsfähigkeit von KundInnen gegenüber der Konkurrenz sowie ihre Bereitschaft, dein Unternehmen an Gleichgesinnte weiterzuempfehlen.

 

Genau wie die Kundenbindung bietet auch die Kundenloyalität eine großartige Möglichkeit für Unternehmen, nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Wenn deine KundInnen die Annäherungsversuche deiner Konkurrenten zurückweisen und gleichzeitig ihren KollegInnen erzählen, wie großartig dein Unternehmen/Produkt/Dienstleistung ist, kannst du sie an dich binden und gleichzeitig potenzielle KundInnen durch persönliche Empfehlungen für dich gewinnen.

 

Da die Markentreue die Stimmung von KundInnen deinem Unternehmen gegenüber widerspiegelt, kann sie auf ähnliche Weise wie die Kundenbindung verbessert werden. Du musst jedoch sicherstellen, dass du die richtigen Kundendaten erfasst und kontinuierlich Feedback darüber einholst, wie effektiv deine Bemühungen sind.

 

Kundenbindung

 

Anders als bei der Kundenbindung musst du dich bei der Loyalität nicht nur auf das Produkt- oder Serviceangebot selbst, sondern auch auf Dinge wie Benutzererfahrung und Kundenservice konzentrieren. Das liegt daran, dass ein Großteil der Loyalität, die eine KundIn empfindet, auf seinen Interaktionen außerhalb der Produktnutzung basiert. Wenn sie mit deinem Vertriebsteam sprechen, entsteht dadurch dann eine sofortige Beziehung? Wenn sie ein Problem haben, ist die Lösung des Problems ein unkomplizierter Prozess, der von deinem Unternehmen ernst genommen wird?

 

Diese Dinge müssen konsequent gut gestaltet werden, wenn du das Ziel hast, Markentreue zu erzeugen. Die Fähigkeit, die besonderen Bedürfnisse von KundInnen zu verstehen und sich auf sie einzustellen, ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung und etwas, das kleineren, agileren Unternehmen oft leichter fällt als größeren Unternehmen mit starreren Strukturen.

 

Aber nur, weil ein großes Unternehmen vielleicht nicht in der Lage ist, das Kundenerlebnis so stark zu personalisieren wie ein kleineres Unternehmen, bedeutet das nicht, dass es keine Markentreue aufbauen kann. Denke zurück an das Telefon-Beispiel, das wir vorhin verwendet haben. Nur wenige Unternehmen haben eine solche Markentreue aufgebaut wie Apple.

 

 

So wird Kundenloyalität gemessen

Customer Lifetime Value (CLV):

Die Kundentreue ist der Nettogegenwartswert aller Käufe, die eine KundIn über die gesamte Lebensdauer der Kundenbeziehung tätigt, und sollte mit der Zeit wachsen. Du willst deine KundInnen nicht nur ansprechen und binden, sondern auch ihr Interesse an deinem Unternehmen ein Leben lang behalten. Je länger sie in deinem Geschäft verweilen und je mehr sie kaufen, desto höher ist ihr Customer Lifetime Value.

 

Kundenabwanderungsrate:

Preiserhöhungen, schlechter Kunden-Onboarding-Prozess, unerfüllte Kundenerwartungen etc. Dies sind die Gründe, warum die meisten KundInnen weggehen. Teilen Sie die Anzahl der KundInnen, die während eines Zeitraums abgewandert sind, durch die Anzahl der KundInnen zu Beginn des Zeitraums, und Sie erhalten Ihre Abwanderungsrate.

 

Wiederholungskaufrate:

Um den Prozentsatz der Wiederholungskäufe Ihrer KundInnen zu ermitteln, dividieren Sie die Anzahl der Wiederholungskunden durch die Gesamtzahl Ihrer KundInnen. Das Ergebnis ist eine Dezimalzahl, die Sie mit 100 multiplizieren können, um Ihren Prozentsatz zu ermitteln.

 

Net Promoter Score (NPS):

Der Net Promoter Score (NPS) misst gleichzeitig die Kundenerfahrung und das potenzielle Unternehmenswachstum. Der NPS ist im Wesentlichen ein Notendurchschnitt, der durch die Wahrnehmung deiner KundInnen und die Loyalität zu deiner Marke bestimmt wird. Um den NPS zu berechnen, befrage deine KundInnen und stelle fest, welche KundInnen “Promoter” und welche “Detraktoren” der Marke sind. Ziehe den den Prozentsatz der “Detractors” vom Prozentsatz der “Promoters” ab, um den NPS zu ermitteln.

 

Einlösungsrate des Treueprogramms:

Um die Erfolgsquote deines Kundenbindungsprogramms zu ermitteln, teile einfach die Gesamtzahl der KundInnen durch die Anzahl der KundInnen, die an deinem Kundenbindungsprogramm angemeldet sind und aktiv daran teilnehmen.

 

 

Fazit

Wenn du den Unterschied zwischen Kundentreue und Kundenbindung erkannt hast, verpasst du keine Chance, dein Geschäft auszubauen. Kundentreue und Kundenbindung sind zwei verschiedene Arten von Marketingstrategien, welche Unternehmen bestenfalls kombinieren sollten, um optimale Ergebnisse zu erzielen. So stellst du sicher, dass die KundInnen immer wieder zurückkommen und viele Gründe dafür haben. Die Implementierung einer Mischung aus Treueprogrammen und anderen Kampagnen zur Kundenbindung hilft auch dabei, langfristige Beziehungen zu den richtigen KundInnen aufzubauen: Zu denen, die den größten Nutzen bringen, und nicht zu denen, deren Betreuung hohe Kosten verursacht.

Möchtest du weitere Informationen zu dieser Thematik bekommen oder solltest du Hilfe benötigen bei der Implementierung dieser Strategien in deinem Unternehmen – dann melde dich gerne für ein kostenloses Beratungsgespräch bei uns!

 

In der Theorie hören sich bekanntlich viele Dinge gut an. So auch die Versprechungen eines CRM Systems wie Salesforce:

  1. Cloudbasierte Datenzentralität ohne redundante Silos
  2. Mehr KundInnennähe dank des 360° Blicks
  3. Effizientere Vertriebsprozesse dank des Single Point of Truth
  4. Teamübergreifende Zusammenarbeit
  5. Automatisierung von Lead Management Prozessen
  6. Vollständiger Überblick dank Reporting & Dashboards
  7. Besseres Verständnis der eigenen Vertriebspipeline
  8. Einfachere und akkuratere Prognosen
  9. Kanalübergreifender Beziehungsaufbau über jede Interaktion
  10. Höhere Kundenzufriedenheit und –bindung

Eine ganze Menge an großartigen Vorteilen, die so ein CRM System mit sich bringt. Doch wie sieht das nun in der Praxis aus? Wie nutzen Unternehmen ein modernes Cloud CRM System wie Salesforce, um aktiv neue Kunden zu akquirieren und bestehende Kundenbeziehungen zu vertiefen?

 

Sebastian Gross

 

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How Deloitte Digital Uses Salesforce – Was DICH erwartet

 

In diesem kostenlosen Webinar sollen genau diese Fragen beantwortet werden. Im Spotlight stehen etablierte Partnerunternehmen wie Deloitte Digital, welche ihre jahrelange Salesforce Implementierungsexpertise selbstverständlich auch intern nutzen. Im Zuge des Webinars erwartet dich eine kleine Reise durch diese Themen bei Deloitte Digital und ein Austausch mit Sebastian Groß, der liebend gerne dazu aus dem Nähkästchen plaudert.

 

Die Themen im Überblick:

 

Unser Lead Generation Ansatz

  • Inbound und Content Marketing
  • Unsere Marketing Kanäle
  • Erfolgsfaktoren der Lead Generierung

Sales Prozess

  • Überblick unserer Prozesse
  • Vom Lead zur Opportunity
  • Demo in Salesforce

Q&A

Wie in jedem guten Webinar wird dir auch hier Sebastian im Anschluss Rede & Antwort stehen. Wir beleuchten gerne jegliche offen gebliebene Themen oder beantworten jene Fragen, die dir am Herzen liegen. Challenge Us!  

 

Salesforce CRM

 

Falls du diese Themen aus erster Hand durch einen praxisnahen Einblick kennenlernen möchtest, bietet dieses Webinar DIE Gelegenheit dafür. Wir freuen uns auf dich!

 

Termin & Anmeldung

 

Termin: 29.09. – 16:00 bis 17:00 Uhr

Ort: Online (Webinar)

Vortragende: Sebastian Groß, Consultant, Deloitte Digital

 

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Sebastian Gross

Sebastian Groß ist als Consultant im Marketing & Intelligence Team bei Deloitte Digital tätig. Als begeisterter Kopf für alle Themen rund um Innovationen und Digitalisierung, die ihren Schwerpunkt im Marketing haben, bietet die Customer Experience Practice bei Deloitte jeden Tag neue spannende Themen für ihn. Durch seine Erfahrungen sowohl im Marketing als auch Vertrieb weiß er wie wichtig ein nahtloses Zusammenspiel der beiden Abteilungen ist. Er freut sich über jeden Austausch zu strategischen Themen wie Lead Management sowie operativen bei einem Kaffee.

 

 

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