dynamische formulare

Best Practice: Dynamische Formulare in Salesforce Lightning

Ein Salesforce Feature, welches möglicherweise nicht jeder kennt. Einfaches und schnelleres Layout Management mit dynamischen Formularen

Best Practice: Dynamische Formulare in Salesforce Lightning

Mit dynamischen Formularen können Felder und Bereiche im Lightning App Builder ganz einfach vom herkömmlichen Page Layout in einzelne individuelle Komponenten gegliedert werden. Diese können dann, wie jede andere Komponente bearbeitet werden und einzelne Felder können User*innen bereitgestellt werden, wenn sie es brauchen. Dabei können extra Page Layouts und extra Profile vermieden werden. Mit dynamischen Formularen kann in einer Record Page die Visibility für einzelne Felder eingestellt werden, so dass diese erst für User*innen sichtbar sind, wenn es nötig ist.

 

Wozu braucht man dynamische Formulare?

Es ist nicht mehr nötig mehrere Page Layouts und Profile zu erstellen, denn das Feature bietet folgende Vorteile:

  • Einzelne Felder können direkt auf der Record Page im Lightning App Builder platziert werden, ohne das herkömmliche Page Layout bearbeiten zu müssen
  • Nutze Visibility Rules, um Felder und Components anzuzeigen oder sogar unsichtbar machen zu können
  • Die Anzahl an verwendeten Page Layouts kann reduziert werden aufgrund von Component Visibility Rules
  • Es müssen nicht mehr sowohl Lightning Page als auch Page Layout zugewiesen werden, es reicht auch nur die Lightning Page zuzuordnen
  • Das Feature verbessert die Ladezeit der Seite

 

dynamische formulare

Quelle: https://help.salesforce.com/s/articleView?id=sf.dynamic_forms_overview.htm&type=5

 

Wie werden dynamische Formulare aktiviert?

Auf der Lightning Record Page eines Custom Objects klicke auf das Highlights Panel oder auf die Record Detail Komponente, dann erscheint auf der rechten Seite die Option „Upgrade Now“, dort kann ausgewählt werden, ob eine existierende Page migriert oder eine neue erstellt werden soll.

dynamische formulare 

 

Was muss man berücksichtigen?

  • Ein Feld kann mehrmals zur Lightning Page hinzugefügt werden, jedoch zeigen die Felder alle denselben Wert.
  • Ob ein Feldabschnitt offen oder geschlossen wird, während die Page im App Builder bearbeitet wird, hat keine Auswirkungen auf die Page für User*innen am Front End.
  • Wenn ein Datensatz mit Field Visibility Rules geklont wird, werden alle Felder, welche in der Rule definiert wurden, auch geklont, auch wenn diese nicht auf der Seite sind.

 

Tipps

  • Es wird empfohlen nicht die Record Detail Komponente und Field Sections auf derselben Page zu platzieren, dies könnte zu Performance Problemen führen. Beispielsweise könnten Visibility Rules auf Feldebene und Feld Bereichen nicht richtig funktionieren.
  • Sorge dafür, dass keine Feld Bereich Komponenten auf mobile-only Lightning Pages gesetzt werden. Diese werden am Mobilgerät nicht sichtbar sein.
  • Es kann eine Lightning Page für Desktop und Mobile verwendet werden, indem die Record Detail – Mobile Komponente mit den Field Section Komponenten auf dieselbe Page gesetzt werden. Die Desktop Nutzer*innen werden in dem Fall die Feldabschnitte sehen und die Mobile Nutzer die Record Detail – Mobile Komponente.

 

Welche Limitierungen gibt es?

  • Dynamic Forms werden derzeit nur auf Record Pages für Custom Objects unterstützt.
  • Es können bis zu 100 Felder in einer Spalte innerhalb einer Field Section Komponente hinzugefügt werden.
  • Benutzerdefinierte Links werden bei der Migration auf Dynamic Forms nicht eingeschlossen.
  • Dynamic Forms funktionieren nicht auf Seiten, welche verankerte Regionsvorlagen oder benutzerdefinierte Vorlagen verwenden.

 

Welche Updates sind zu erwarten?

  • Winter ’23 – Dynamic Forms on Standard Objects (Account, Contact, Opportunity)
  • Spring ’23 – – Dynamic Forms on Standard Objects (Lead), Mobile Pilot
  • Summer ’23 – – Dynamic Forms on Standard Objects (Case), Mobile GA 

 

dynamische formulare

Quelle: https://trailhead.salesforce.com/trailblazer-community/files/0694S000002iJaKQAU?tab=overview

 

Solltest du weitere Informationen zu Dynamic Forms benötigen oder brauchst du Hilfe bei der Implementierung einer Salesforce Lösung, melde dich gerne bei uns für ein kostenloses Beratungsgespräch! 

 

Von digitalem Streaming und fahrerlosen Autos bis hin zu fortschrittlichen Analysen und automatisierten Marketingfunktionen – Daten ermöglichen eine völlig neue Welt der Customer Experience und Geschäftsmöglichkeiten. Aber es gibt auch Konsequenzen, die oft unerkannt bleiben. Die wachsende Leidenschaft der Menschheit für alles, was digital ist, hängt von Rechenzentren ab, die in der Regel eine noch nie dagewesene Menge an Energie verbrauchen. Prognosen zufolge könnten Rechenzentren bis 2025 bis zu 3,2 % der weltweiten Kohlenstoffemissionen verursachen.

Gleichzeitig schenken Investoren, Kund*innen und andere Stakeholder Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekten (ESG) immer mehr Aufmerksamkeit – mit potenziell erheblichen finanziellen Auswirkungen. So verwenden beispielsweise Frühphaseninvestoren ESG-Kriterien, um Investitionen zu prüfen und zu unterstützen. Mindestens eine Schätzung geht davon aus, dass das professionell verwaltete ESG-Vermögen bis 2025 mehr als 50 Billionen Dollar betragen wird. Regierungen auf der ganzen Welt planen unterdessen, Kohlenstoffemissionen zu besteuern.

Der Klimawandel stellt eine der größten Herausforderungen dar, die die Welt je erlebt hat. Unternehmen müssen zunehmend sicherstellen, dass sie soziale Auswirkungen in ihre Geschäfts- und Markenstrategien einbeziehen, um im Wettbewerb um Talente, Kund*innen und Investoren erfolgreich zu sein. Dazu gehört auch, dass Rechenzentren nachhaltiger und effizienter werden.

 

grünes rechenzentrum 

 

Schritte zur Optimierung des CO2 Abdrucks

Unternehmen, die den CO2-Fußabdruck ihrer Rechenzentren verringern möchten, können zunächst eine gründliche Bewertung der Ressourcen vornehmen, die zu den CO2-Emissionen beitragen. Neben dem Standort eines Rechenzentrums in Bezug auf die klimatischen Bedingungen spielen auch die Stromquellen (z. B. Kohle, Solar- oder Windenergie), die Effizienz des Rechenzentrumsdesigns und der Gesamtenergieverbrauch von Servern und Netzwerken eine Rolle.

Um ihre Kohlendioxidemissionen zu reduzieren, können Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um die Effizienz ihrer Rechenzentren in Bezug auf IT-Betrieb, Ausrüstung und Infrastruktur zu verbessern und Hardware und Software besser zu verwalten. Zu den wirksamen Ansätzen gehören die Verwendung diskreter Heiz- und natürlicher Kühlmethoden im Rechenzentrum, die Verwendung nachhaltiger Materialien zur Gestaltung umweltfreundlicherer Einrichtungen und der Einsatz von KI zur Optimierung des Stromverbrauchs.

Diese Ansätze können Unternehmen zwar dabei helfen, kohlenstoffneutraler zu werden, sie können jedoch zeitaufwändig sein und erfordern große Investitionen. Effizientere und kostengünstigere Ansätze können die Nutzung einer öffentlichen Cloud oder die Migration zu Co-Location-Einrichtungen sein.

 

Nachhaltigkeit mit der Cloud

Viele führende Hyperscaler und Drittanbieter haben bereits in erstklassige, führende Anlagen und IT-Infrastrukturen für den Betrieb ihrer Rechenzentren investiert. Cloud-Anbieter können häufig einen Vorteil gegenüber den Maßnahmen herkömmlicher und privater Rechenzentren bieten, indem sie effiziente Design- und Betriebsprinzipien befolgen, die Unternehmen bei der Umstellung auf die Cloud helfen. Beispiele hierfür sind:

 

  • Geringerer Energieverbrauch durch höhere Auslastung von wenigen Servern.

 

  • Erzielung einer besseren Stromverbrauchseffektivität (PUE) durch Skalierung und effizientes Design.

 

  • Bau von Rechenzentren die natürliche Umweltbedingungen nutzen um den Bedarf an nicht nachhaltiger Energieerzeugung zu reduzieren.

 

  • Ermöglichen von Kostengarantien durch Partnerschaften mit Anbietern grüner Energie.

 

  • Durch die Nutzung der Cloud-Dienste dieser Anbieter können Unternehmen ihre Investitionen in Strategien zur Emissionsreduzierung oft leichter ausgleichen, was zu einem besseren ROI und einer schnelleren Markteinführung führen kann.

 

Fazit

Unabhängig von den gewählten Ansätzen ist es unerlässlich, dass Unternehmen den mit der technologischen Infrastruktur ihrer Rechenzentren verbundenen Kohlenstoff-Fußabdruck schrittweise reduzieren. Für viele könnte die öffentliche Cloud die einfachste, schnellste und kostengünstigste Möglichkeit sein, Unternehmenswachstum und Nachhaltigkeit in Einklang zu bringen. Hast du weitere Fragen zu dieser Thematik oder brauchst generell Hilfe bei der digitalen Transformation deines Unternehmens, dann kontaktiere uns gerne für ein kostenloses Beratungsgespräch.

 

 

Angesichts des zunehmenden Drucks von allen Seiten streben zukunftsorientierte regionale und überregionale Banken eine Cloud-basierte Transformation an, um wettbewerbsfähig zu bleiben und sich von der Konkurrenz abzuheben

Regionale und überregionale Banken spielen eine wichtige Rolle im Finanzsystem, indem sie wichtige Finanzierungen und Dienstleistungen für Verbraucher*innen und kleine und mittlere Unternehmen bereitstellen. Die Kundenerwartungen und der Druck der Wettbewerber*innen zwingen die Banken jedoch dazu, schneller als je zuvor zu innovieren, um relevant zu bleiben.

Da regionale und überregionale Banken zwischen den großen Wall-Street-Instituten und Gemeinschaftsbanken angesiedelt sind und sich gegen Fintech-Neulinge und große Technologieunternehmen wehren die sich ein Stück vom Markt sichern wollen, ist es an der Zeit, ihren Anspruch auf die digitale Zukunft geltend zu machen.  

Zwar haben viele der  Banken die Cloud-Technologie in gewissem Maße erforscht oder genutzt, doch die stehen sie mit ihren Bemühungen noch am Anfang. Um mit den Kundenanforderungen und dem Wettbewerbsdruck Schritt zu halten, können sie der vollständigen Digitalisierung Priorität einräumen und ihre Pläne für die Cloud-Migration und -Einführung auf Hochtouren bringen.

 

Innovation und Differenzierung

Viele Banken erwarten in den nächsten zwei Jahren ein starkes Wachstum ihrer Rentabilität. Der Wettbewerbsdruck durch andere Geldinstitute, die mit digitalen Geschäftsmodellen um Kund*innen werben hält jedoch an, und  erfordert tiefgreifende Veränderungen. Regionale und überregionale Banken sind bestrebt in einer Reihe von Bereichen innovativ zu sein:

– Verbesserung der Customer Experience. Banken konzentrieren sich auf Segmente, in denen sie bereits einen Vorteil haben, und versuchen, eine entsprechend differenzierte Customer Experience mit datengesteuerter Personalisierung zu bieten, um ihren Kundenstamm zu erhalten und auszubauen.

– Erkundung neuer Partnerschaften. Auch wenn weitere Fusionen und Übernahmen wahrscheinlich sind, sind sie nicht der einzige Hebel für gemeinsames Wachstum. Die Banken gehen Partnerschaften mit Fintechs und Lösungsanbietern ein die Innovationen mit größerer Agilität und Skalierbarkeit ermöglichen.

– Rationalisierung der Abläufe. Angesichts schwankender Zinssätze und gedrückter Margen versuchen regionale und überregionale Banken ihre Effizienz zu steigern, ohne die Customer Experience zu beeinträchtigen. Aus diesem Grund überdenken sie  Back-Office-Prozesse, erhöhen die Automatisierung und nutzen neue Technologien für den Kundenservice.

– Verbesserung der InfrastrukturBanken verfügen meist nicht über  große IT-Budgets ihrer Großbank-Brüder und haben oft technische Schulden, die digitale Herausforderer nicht haben. Stattdessen konzentrieren sich auf Investitionen mit der größten langfristigen Rendite, wie z. B. die Einführung der Cloud und die Modernisierung der Kernplattformen.

– Erschließung neuer Ertragsquellen. Regionale und überregionale Banken suchen nach alternativen Einnahmequellen und konzentrieren sich dabei auf gebührenbasierte Einnahmen und neue Produkte, wie z. B. digitale Assets, die die Kundenbindung und Cross-Selling-Möglichkeiten fördern könnten.

 

digitale transformation

 

Wo soll man die Transformation anfangen?

Die Gründe für die CIOs regionaler und überregionaler Banken ihre Cloud-Migration und die digitale Transformation zu beschleunigen liegen auf der Hand. Die Übernahme führender Praktiken für den Modernisierungsprozess kann  dabei helfen. Dazu gehören:

– Verstehen des aktuellen Zustands. Dazu gehört eine Bestandsaufnahme der bestehenden Anwendungsumgebung, die Integration der Technologieverschuldung in die Transformationsstrategie, die Feststellung welche Anbieter und Partner betroffen sein könnten, und die Identifizierung potenzieller Störungen des aktuellen Betriebsmodells welche sich aus den Modernisierungsbemühungen ergeben könnten.

– Einbindung der Führung. Eine erfolgreiche Umgestaltung erfordert eine Abstimmung im gesamten Führungsteam, die Einbeziehung von Geschäftsinteressenten als wichtige Teilnehmer an der Umgestaltung, und eine proaktive Kommunikation mit allen Stakeholdern.

– Definition des zukünftigen Zustands. Eine klare Abgrenzung und Planung der Endziele für die Umgestaltung kann die Festlegung der entsprechenden Anwendungskonfigurationen und Leistungskennzahlen des Programms unterstützen. Außerdem kann die Technologieorganisation so klare und genaue Zeitpläne und Erwartungen festlegen.

– Personalisierung der Customer Experience. Die Ausrichtung des Transformationsprozesses an den strategischen Zielen für den Endkunden ist von größter Bedeutung. IT-Führungskräfte regionaler und überregionaler Banken, die Wert auf erstklassige Dienstleistungen legen, sollten Lösungen auswählen, die den Präferenzen ihres Unternehmens in Bezug auf die Customer Experience entsprechen.

– Ermöglichung einer iterativen Transformation. Regionale und überregionale Banken können die damit verbundenen geschäftlichen und technischen Risiken reduzieren, indem sie ein agiles Framework einsetzen und einen Proof of Concept entwickeln, bevor sie die Lösung in großem Maßstab einsetzen. Anschließend können sie das neue Betriebsmodell proaktiv einsetzen, um die Transformation zu unterstützen.

 

Fazit

Die digitale Transformation ist der Schlüssel zur Differenzierung im Bankensektor. Für regionale und überregionale Banken wird eine stärkere Nutzung von Cloud Computing-Lösungen entscheidend sein, um die Ausfallsicherheit zu verbessern, Skaleneffekte zu erzielen und neue Kundenerlebnisse zu schaffen.

Die digitale Transformation, die durch die verstärkte und beschleunigte Einführung der Cloud ermöglicht wird, kann Banken in die Lage versetzen, auf demselben digitalen Spielfeld wie ihre größeren Werbewerber*innen zu konkurrieren und gleichzeitig ihre wichtigsten Unterscheidungsmerkmale auf dem Finanzmarkt zu bewahren. Solltest du im Hinblick auf diese Thematik weitere Informationen benötigen, lese unsere gemeinsame Erfolgstory mit Raiffeisenbank International über die Experience Cloud Implementierung oder kontaktiere uns gerne für ein kostenloses Beratungsgespräch!

B2B-Vertriebsorganisationen stehen heute vor größeren Herausforderungen als je zuvor. Für viele Unternehmen ändert sich die Verkaufsdynamik, da sich der Verkaufsschwerpunkt von unbefristeten Software- oder Gerätelizenzen zu As-a-Service-Modellen verlagert. Gleichzeitig verändern sich die Erwartungen, die digitale Transformation und der gesellschaftlichen Wandel, die das Kaufverhalten der B2B-Kund*innen bestimmen.

Konsument*innen verlangen mehr als nur Produkte und Dienstleistungen, sie erwarten einprägsame Omnichannel-Kauferlebnisse. Die Neugestaltung des Pay-for-Performance-Programms kann dazu beitragen, die Seller Experience zu verbessern und gleichzeitig die Vertriebsziele des Unternehmens zu erreichen.

Einfach ausgedrückt: Wenn Menschen anders kaufen, müssen Unternehmen anders verkaufen. Das bedeutet, dass die Vertriebsfunktion und ihre Go-to-Market-Fähigkeiten neu konzipiert werden müssen um besser mit potenziellen Kund*innen in Kontakt zu treten, den Wert des Produkts oder der Dienstleistung zu vermitteln und den Verkauf abzuschließen. Es steht viel auf dem Spiel – wenn Unternehmen es richtig machen, kann die Vertriebsorganisation dazu beitragen, profitables Wachstum zu fördern, die Verkäufererfahrung zu verbessern und die Kundenergebnisse zu steigern.

Ein Pay-for-Performance-Programm (P4P) trägt zu einer erfolgreichen Transformation bei, indem es die Verkäufer motiviert und das richtige Verkaufsverhalten fördert. Doch allzu oft setzen Unternehmen P4P mit Vergütung gleich und versuchen Verkäufer durch eine Änderung der Gehaltsstruktur zu motivieren – mit einem “Zuckerbrot und Peitsche”-Ansatz. Ein ganzheitliches Programm berücksichtigt jedoch das gesamte Unternehmen und den Wandel der notwendig ist, damit Verkäufer*innen erfolgreich sind und die Customer Experience gleichzeitig verbessert wird.

 

Pay for Performance (P4P) Framework

 

Unser Pay-for-Performance-Framework, das auf unseren Beobachtungen von Erfolgsgeschichten bei Vertriebs-Transformation basiert, legt die Bausteine für ein effektives Programm fest: Vision, Governance, Programmdesign, Technologie und Analysen.

 

Das Fundament mit einer Vision und einem Governance Ansatz verfolgen

Beginne mit einer klaren Vision, die die Wachstumsziele deines Unternehmens mit den Vertriebsergebnissen verknüpft, und richte dann die P4P-Ziele auf diese Ziele aus. Was soll kurzfristig als auch mittelfristig in den nächsten fünf Jahren erreicht werden? Welche einzigartigen Hebel kannst du betätigen? Sobald diese Ziele definiert sind, lege die Strategie und die Leitprinzipien fest, die die nachgelagerten Aktivitäten leiten sollen. Am wichtigsten ist jedoch, dass du die Zustimmung der Interessengruppen gewinnst und deine Strategie im gesamten Unternehmen bekannt machst.

 

Entwirf ein Vertriebskonzept, um deine Wachstumsziele zu erreichen

Als Nächstes musst du die Vertriebsrollen festlegen und die Gebiete zuweisen, damit das Vertriebsteam die Wachstumsziele erreichen kann. Ist der Markt ausreichend abgedeckt, um alle Chancen zu nutzen? Verfügt dein Vertriebsteam über ausreichende technische Kenntnisse? Bei der Einführung eines neuen Produkts oder der Änderung eines Geschäftsmodells können neue Support- oder Vertriebsfunktionen erforderlich sein. Ein gutes Rollendesign berücksichtigt die gesamte Customer Journey und erfordert eine kontinuierliche Bewertung und Aktualisierung, insbesondere wenn sich das Kaufverhalten in digitale oder virtuelle Umgebungen verlagert.

 

Ein Territory Design mit Potenzial ist entscheidend

Denke an die Gebietsplanung eines Unternehmens mit einem neuen, hochkomplexen Angebot, das die Einführung von Produktspezialisten als Overlay-Rolle zur Beratung von Kunden und Geschäftsentwicklungsmitarbeitern plant. Die Vertriebsleiter*innen sollten das Gebiet der Spezialisten im Kontext der Geschäftsstrategie und des Abdeckungsmodells festlegen. Mehrere Faktoren bestimmen den Bedarf und die Definition von Overlay-Rollen und wie sie die verschiedenen Wachstumsziele eines Unternehmens unterstützen. Wie viele Produktspezialisten werden benötigt, mit welchen Kunden arbeiten sie zusammen, und wann sollen sie zum Einsatz kommen? Ein durchdachter Ansatz für die Gebietsplanung, der durch Analysen unterstützt wird, trägt zu einer optimierten Abdeckung und der Kapitalrendite bei.

 

Setze die richtige Support Technologie ein

Sobald das P4P-Programm konzipiert ist, müssen die Führungskräfte überlegen, wie das Programm in die Vertriebsorganisation integriert werden kann. Die Technologielandschaft umfasst Lösungen, die speziell für die Unterstützung von Vertriebsgebieten, Angebote, Analysen und Datenintegrationstools entwickelt wurden. Durch die Operationalisierung von P4P mit einer speziell entwickelten Technologie erhalten Unternehmen Zugang zu den neuesten Funktionen, wodurch sich der Bedarf an technischen Fähigkeiten verringert und die Konzentration auf Kernkompetenzen erhöht wird.

Die richtige Lösung muss auch die Bemühungen der Vertriebsorganisation unterstützen. Eine Plattform, die den Verkäufern Informationen an die Hand gibt, kann die Vertriebsorganisation erheblich beeinflussen und die Perfomance Metriken verbessern. Dabei können Verkäufer*innen die Produktverfügbarkeit und die Kaufhistorie sowie monatliche Quoten überprüfen. Mit den richtigen Tools können sich Vertriebsmitarbeiter*innen besser auf die Interaktion mit Kunden konzentrieren und das Vertrauen in das Unternehmen stärken.

 

Erkenntnisse aus vertrieblichen Aktivitäten ableiten

Damit ein P4P-Programm erfolgreich ist, müssen Vertriebsorganisationen nicht nur Daten sammeln, sondern auch aus den Erkenntnissen lernen, um bessere Entscheidungen zu treffen. Geeignete Investitionen in Analysen und Berichte sind der Schlüssel dazu. Alle Beteiligten müssen frühzeitig im Prozess identifiziert werden, ebenso wie die Erkenntnisse, die sie benötigen, und wie und welche Tools ihre Aufgaben unterstützen und die beste Benutzererfahrung bieten können.

 

Ein robustes P4P-Programm – eines, das mit einem umfassenden Blick auf das Unternehmen und seine Wachstumsziele entwickelt wurde – ist einer der wichtigsten Hebel, die Vertriebsorganisationen zur Verfügung steht, um eine erfolgreiche Transformation ihres Geschäftsmodells voranzutreiben. Unternehmen sollten in Erwägung ziehen, nicht nur reaktive Änderungen an traditionellen Pay-for-Performance-Komponenten vorzunehmen, sondern ein ganzheitliches Vertriebsoptimierung-Programm zu entwickeln das mit der Unternehmensvision übereinstimmt und mit technologischen Möglichkeiten unterstützt wird.

 

Fazit

Im B2B-Bereich muss man stets am Laufenden bleiben, um mit dem veränderten Kaufverhalten der Kund*innen Schritt zu halten. Die Neugestaltung des Pay-for-Performance-Programms kann dazu beitragen die Seller Experience zu verbessern und gleichzeitig die Vertriebsziele des Unternehmens zu erreichen. Die einzelnen Komponenten müssen so miteinander verknüpft werden, dass Vertriebsmitarbeiter*innen das Gefühl haben, dass sie zum Verkaufen befähigt und motiviert sind. Die Verbesserung der Verkäufererfahrung macht es einfacher bessere Kundenerfahrungen und -ergebnisse zu liefern – und hilft damit sowohl den Verkäufer*innen als auch der Vertriebsorganisation ihre Leistungsziele zu erreichen.

Können wir dich bei der Transformation der Vertriebsorganisation unterstützen, dann melde dich für ein kostenloses Beratungsgespräch!

Kundenbindungsprogramme sind in aller Munde. Doch warum investieren Unternehmen Zeit und Geld in die Erforschung des richtigen Programmes und wie schaffen sie es so zu gestalten, dass es auch wirklich den Nutzen erbringt, den sich das Unternehmen erhofft?

Das wichtigste zuerst: Kundenloyalität kann Unternehmen helfen den Umsatz sowie die Profitabilität zu erhöhen und nachhaltigen Wachstum zu erzielen. Während Kundenakquise Bestandteil des täglichen Geschäfts ist, vergessen die meisten Unternehmen, dass es genauso wichtig ist, bestehende Kund*innen bei sich zu behalten. Studien haben bereits bewiesen, dass es mindestens um das 5- bis 25-fache teurer ist neue Kund*innen zu gewinnen als Bestandskund*innen zu halten. Das ist auch der Grund, warum immer mehr Unternehmen auf Mitgliedschaften setzen.

Zur Aufklärung: Ein Kundenbindungsprogramm ist nicht dazu da, Konsument*innen willkürlich mit Prozenten und Rabatten zu belohnen. Sie dienen im weitesten Sinne dazu die Kaufgewohnheiten der Verbraucher*innen zu dokumentieren, um ihnen kaufrelevante Angebote zu unterbreiten, sei es in materieller wie immaterieller Form. Dadurch verändert und verbessert sich die ‚Customer Experience‘ der Kund*innen und das Unternehmen gewinnt im weiteren Verlauf idealerweise Stammkund*innen. Genau diese Individualisierung führt dazu, dass der Kunde bzw. die Kundin der Marke loyaler gegenübertritt, und im besten Fall die Marke mittels Mundpropaganda weiterempfiehlt.

 

Wie wird dein Kundenbindungsprogramm zum Erfolg?

Da der Wettbewerb stetig ansteigt, wird es zunehmend schwieriger Kund*innen gezielt für sich zu gewinnen. Aus diesem Grund muss das Kundenbindungsprogramm gut konzipiert und realisiert werden. Es gibt keine Wunderformel, die angewendet werden kann, um das perfekte Kundenbindungsprogramm zu implementieren. Jedoch gibt es bestimmte Elemente, die zum Erfolg führen:

 

kundenbindungsprogramm

 

  • Ausrichtung am Markenzweck und an den Wertvorstellungen

Ein gutes Kundenbindungsprogramm erschließt das „Warum“ hinter der Marke und verbindet es mit dem Markenzweck. Es entlohnt Aktivitäten, welche im Einklang mit den Wertvorstellungen des Unternehmens stehen sowie einen Nutzen für jenes generiert.

Wer ein gutes Kundenbindungsprogramm ermöglichen möchte, sollte eine Kombination verschiedenster Benefits bieten, wie zum Beispiel Rabatte, oder exklusive Vorteile. Hier stellt sich weiter die Frage, ob eine bezahlte Mitgliedschaft oder eine kostenlose besser ist. Ausschlaggebend hierfür ist, ob die Marke eine höhere Wertschöpfung erzielt als die Kosten der Mitgliedschaft für Kund*innen.

  • Einfluss immaterieller Benefits

Nicht nur materielle Vorteile können zum Erfolg eines Kundenbindungsprogrammes führen. Unter immaterielle Leistungen versteht man zum Beispiel Status, Wertschätzung, Dazugehörigkeit, gemeinsame Zielsetzung, Anerkennung, Stolz etc.

Marken, denen es gelingt, eine Kombination aus beiden Welten (materiell und immateriell) anzubieten, erzielen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit einen Erfolg.

  • Einfach, reibungslos, unterhaltsam

Eine einfache Handhabung ist das A und O einer Mitgliedschaft. Das Programm sollte den Kund*innen eine Vielzahl an Möglichkeiten anbieten und ermöglichen ihre gesammelten Vorteile reibungslos einzulösen.

Mit Challenges und Aufgaben können die Abonnent*innen zusätzliche Benefits sammeln, wodurch sie auch Spaß bei der Anwendung haben.

Als ein erfolgreiches Beispiel für ein Kundenbindungsprogramm kann der Jö Bonus Club, das wir gemeinsam mit REWE umgesetzt haben, angeführt werden. Der jö Bonus Club ist ein österreichisches Multipartnerprogramm, bei dem man mit nur einer Kundenkarte bei vielen verschiedenen Partnern von Vorteilen profitieren kann. Dadurch wird den Kund*innen der Einkauf erleichtert, indem sie von zahlreichen Kundenkarten befreit werden.

  • Personalisierung

Kund*innen wissen, dass Unternehmen Daten sammeln und gehen, daher davon aus, dass sie personalisierte Werbung zugeschickt bekommen. Ein effizientes Loyalitätsprogramm muss die Daten der Verbraucher*innen angemessen verwenden, um ihnen personalisierte Angebote, Anreize und Prämien ausstellen zu können.

Zusammengefasst kann gesagt werden, dass Kundenbindungsprogramme einige relevante Vorteile mit sich bringen. Hier nochmal die wichtigsten:

Bessere Kundenbindung: Kund*innen orientieren sich nicht nur am Preis, sondern auch an den Werten, Engagement und dem Erlebnis mit der Market und dem Unternehmen.

Mundpropaganda: dadurch kann sich das Markenbild des Unternehmens verbessern

Kosteneffizienz: für das Unternehmen ist es effektiver glückliche Kund*innen zu behalten als dauerhaft neue zu akquirieren.

Kundengenerierter Inhalt: zufriedene Kund*innen teilen gerne ihre Erfahrungen im Netz, wodurch eine authentische Markenpräsenz entsteht.

 

Fazit

Es liegt in der Macht jedes einzelnen Unternehmens, Kund*innen nicht nur zu akquirieren, sondern diese auch langfristig zu halten. Markenbewusstsein und -wahrnehmung werden immer wichtiger, wodurch sich Unternehmen ihren Markenauftritt gezielt überlegen und ihren Kund*innen mehr Wert zuschreiben sollten. Möchtest du weitere Informationen zu dieser Thematik bekommen, dann melde dich gerne bei uns für ein kostenloses Beratungsgespräch! 

 

 

Wie Albert Einstein früher schon sagte: „Das Problem zu erkennen ist wichtiger als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.“ Dieses Zitat hat auch im Zeitalter des agilen Projektmanagements und der agilen Anforderungsspezifikation seine Gültigkeit nicht verloren und ist nach wie vor von großer Bedeutung.

Im Gegensatz zu diesem Ansatz verfolgt das „Agile Manifesto“ die Ansicht, dass funktionierende Software wichtiger als eine ausführliche Dokumentation ist; die Reaktion auf Veränderungen wichtiger als das Befolgen eines Plans; die Kommunikation wichtiger als Prozesse, Verträge und Werkzeuge ist.

In diesem Beitrag möchten wir euch einen Überblick über das Wasserfall vs. Agile Projektmanagement geben. Welcher Ansatz ist der Richtige und braucht es Anforderungsmanagement – „Requirements Engineering“ im agilen Umfeld überhaupt noch?

 

Agiles Projektmanagement

Aber zuerst klären wir den Begriff des agilen Projektmanagements auf. Alles begann mit der so genannten “Krise der Anwendungsentwicklung” in den frühen 1990er Jahren. Damals gab es eine Zeitspanne von etwa drei Jahren zwischen dem Bedarf eines Unternehmens an einer Software und ihrer tatsächlichen Bereitstellung. 

Diese langen Projektvorlaufzeiten führten zur Frustration bei Softwareentwickler*innen, deshalb begannen sie nach einem Weg zu suchen, um die Softwarelösungen einfacher und effektiver zu entwickeln. Das Ergebnis war das “Agile Manifesto” das die Art und Weise wie wir heute Projekte managen, verändert hat.

Im Kern des agilen Projektmanagements steckt das Wort “Agilität”, das “Beweglichkeit, Flinkheit” bedeutet und aus dem Lateinischen “agere” stammt: “tun, handeln”. Damit ist die Fähigkeit gemeint, etwas schnell voranzubringen, so dass man leicht die Richtung wechseln kann.

In Bezug auf das Projektmanagement hat “Agilität” also fünf wesentliche Eigenschaften, die die Bausteine des agilen Prozesses bilden:

  • Transparenz
  • Kundenorientierung
  • Anpassungsfähigkeit
  • Eigenverantwortung (wirksame Führung)
  • Kontinuierliche Verbesserung

Der Grundgedanke hinter jedem agilen Entwicklungsprozess ist, dass er iterativ1 oder zyklisch ist, was bedeutet, dass die Implementierung der Software schrittweise erfolgt. Es gibt heute eine Reihe verschiedener iterativer Ansätze, z.B. Scrum, Kanban, RUP, Extreme Programming, Rapid Application Development, usw.

 

agiles anforderungsmanagement

Agiles Modell

 

Anforderungsmanagement: Wasserfall- oder agiles Modell

Die traditionelle Denkweise bei der Entwicklung von Software ist in der Regel das so genannte Wasserfallmodell. Beim Wasserfallmodell sollte ein Projekt erst dann von einer Phase zur nächsten übergehen, wenn die vorangegangene Phase vollständig abgeschlossen und perfektioniert ist. Es ist nicht möglich, zu einer früher abgeschlossenen Phase zurückzuspringen. Diese Methodik im Vergleich mit dem agilen Ansatz ist recht starr und ermöglicht keine flexiblen Änderungen. Das kann dazu führen, dass zu Beginn der Projektplanung falsche Anforderungen erhoben werden.

Anforderungen sind Erwartungen der Beteiligten und Kund*innen, die angeben, wie sich die Software verhalten soll. Sie beschreiben die Eigenschaften und Merkmale des gewünschten Softwaresystems. Daher bieten Anforderungen sowohl Richtlinien als auch Einschränkungen für die Softwareentwicklung.

Der Anforderungsmanagement-Prozess besteht aus einer Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, die Wünsche der Kund*innen zu verstehen und zu ermitteln, mit Anforderungskonflikten und -änderungen umzugehen und die Erwartungen der Interessengruppen in Spezifikationen zu verfeinern, die von den Softwareentwicklern umgesetzt werden können:

  • Erkundung: Identifizieren und Sammeln von Informationsquellen über das Softwaresystem.
  • Analyse: Verstehen der Anforderungen der Kunden, einschließlich Überschneidungen und Herausforderungen.
  • Validierung: Prüfen, ob die Anforderungen den Erwartungen der Beteiligten entsprechen.
  • Aushandeln: Anforderungskonflikte ausgleichen, um die Konsistenz zu erreichen.
  • Dokumentation: Dokumentieren der Anforderungen.
  • Verwaltung: Wenn Anforderungsänderungen auftreten, sollten sie sorgfältig verwaltet werden.

 

Der agile Geist im Anforderungsmanagement

Die meisten, wenn nicht alle agilen Methoden, erfordern die Nähe zwischen Benutzer*innen und Entwickler*innen. Dies hat unter anderem den Vorteil, dass die Kommunikation gefördert wird und somit der Bedarf an schriftlichen Anforderungen minimiert wird. Kurze Iterationen und kontinuierliches Feedback helfen beim Aufspüren von Missverständnissen, (unklaren Anforderungen) und erleichtern die Ausrichtung auf den tatsächlichen Bedarf. Konträr dazu erlaubt Wasserfall teilweise eine rigorose Entwicklung von Design, Code und Tests entsprechend „fixierter“ Anforderungen. Eine frühzeitige Entdeckung dieser Fehler hätte die Nacharbeit minimiert.

Bei Scrum oder Extreme Programming werden User Stories verwendet, um die Erwartungen der Benutzer*innen mit “good enough” Präzision zu erfassen. User Stories sind kurze Beschreibungen von Funktionen, die aus der Sicht des Benutzers erzählt werden. Der Schwerpunkt liegt darauf, warum und wie die Benutzer*innen mit der Software interagiert. Eine User Story ist im Wesentlichen eine Definition dessen, was die Software können sollte. In der Regel kann jedes Feedback oder jede Anfrage, die vom Unternehmen oder den Endbenutzer*innen kommt, als User Story geschrieben werden.

Wenn wir alle Vorteile der Agilität bewahren möchten, wollen wir nicht vorschreiben, dass ein vollständiger Satz an Anforderungen vorliegen muss, bevor wir die Entwicklung zulassen. So können zu jedem beliebigen Zeitpunkt, z. B. während der Demo eines Releases, neue Anforderungen entdeckt und bestehende Anforderungen geändert oder fallen gelassen werden. Tatsächlich kann es sogar das Ziel eines bestimmten Sprints sein, eine bestimmte Anforderung zu klären, akzeptable Werte zu bestimmen oder ihre Machbarkeit zu überprüfen.

 

Fazit

Es gibt nicht die eine richtige Antwort auf die Frage, wie man Software entwickelt. Obwohl viele Unternehmen zu agilen Methoden übergehen, sind sie wahrscheinlich immer noch auf Teams angewiesen, die nach dem Wasserfallprinzip arbeiten. In diesem Fall müssen Teams lernen, wie sie kommunizieren, koordinieren und das Projekt planen können. Letztendlich haben alle Teams das gemeinsame Ziel den Kunden*innen einen Mehrwert zu bieten. Die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Teams unabhängig von der Methodik ist der Schlüssel zum Erfolg.

Haben wir dein Interesse geweckt? Wenn du gerne mehr über die unterschiedlichen Projektmanagement-Ansätze erfahren möchtest, dann kontaktiere uns für ein kostenloses Beratungsgespräch.

 

1Sprint/Iteration – Ein begrenzter Zeitraum, in der Regel eine bis vier Wochen. Am Ende jedes Sprints/jeder Iteration wird ein Arbeitsprodukt geliefert.

Es ist offiziell: Salesforce streicht den Namen “Pardot” und benennt die Plattform in “Marketing Cloud Account Engagement” um. Das ist eine große Veränderung und eine ziemlich emotionale für die Pardot-Community, die sich schon immer als die Randgruppe der Marketingautomatisierer*innen gefühlt hat, denen die Plattform mit dem seltsamen Produktnamen gehört (es bedeutet “verkaufen” auf Lettisch). Ja, man spricht das ‘t’ wirklich aus.

Pardot ist auch nicht das einzige Produkt, das eine Namensänderung bekommt. Wie Salesforce auf der Salesforce World Tour in Sydney ankündigte, werden auch die folgenden Plattformen und “Clouds” umbenannt, aber fangen mit damit an! Welche Änderungen erwarten euch:

 

Die Absicht bei dieser Änderung ist es, B2B und B2C nicht zu trennen, da festgestellt wurde, dass die meisten Kund*innen beide Bereiche nutzen, ohne sich auf den einen oder den anderen beschränken zu müssen.

 

  • CDP → Marketing Cloud Customer Data Platform

Salesforce hat beschlossen, die Abkürzung zu entfernen und sie direkt mit Marketing Cloud im Namen zu verknüpfen, was in der Tat mehr über die Funktionalität aussagt.

 

  • Interaction Studio → Marketing Cloud Personalization

Man kann Personalisierung nicht nur über die Standard-Personalisierungsmethoden in Marketing Cloud erreichen – d.h. Dynamic Content, AMPScript, HTML – sondern auch über das Produkt Marketing Cloud Personalization. Damit wird eine neue Ebene der Personalisierung für die Web-Erlebnisse erreicht. Sie liefert kontextrelevante Erlebnisse in Echtzeit über alle Kanäle hinweg. Marketing Cloud Personalization reagiert auf das Echtzeitverhalten der Verbraucher*innen, während sie mit den markeneigenen Kanälen interagieren.

 

  • E-Mail, Messaging und Journeys → Marketing Cloud Engagement

Der Begriff “Engagement” wird im Marketing-Ökosystem häufig verwendet, um über Kommunikationsarten zu sprechen.

 

  • Advertising Studio → Marketing Cloud Advertising

Stimme deine Online-Werbung mit deinen CRM-Daten und finde neue Interessent*innen mit Lookalike Audiences, die sich wie deine aktuellen hochwertigen Kunden*innen verhalten.

 

  • Datorama → Marketing Cloud Intelligence

Intelligence vereinheitlicht Marketing-Analysen und liefert Erkenntnisse. Die Marketing-Intelligence-Plattform bietet ihren Nutzer*innen die Möglichkeit, ihren gesamten MarTech-Stack durch KI erweiterte Analysen zu verbinden.

 

  • Marketing Cloud Email Studio (alias ExactTarget) → Marketing Cloud Engagement
  • myTrailhead → Salesforce Sales Enablement
  • Salesforce CMS → Digital Experiences
  • Social Studio wird aufgegeben

 

marketing cloud account engagement

 

Es handelt sich lediglich um Namensänderungen, die Funktionalität, die Anmeldung und sogar die API-URLs bleiben zu diesem Zeitpunkt noch dieselben. Salesforce glaubt, dass die Änderungen die Art und Weise, wie wir über die Produkte in den verschiedenen Salesforce “Clouds” sprechen, erleichtern werden.

 

Die Ankündigung von Salesforce Marketing Cloud zu dieser Änderung findest du hier.

 

Hast du Fragen zu dieser Änderung oder möchtest du weitere Information zum Pardot oder jetzt Marketing Cloud Account Engagement oder zu anderen Salesforce Produkten erhalten? Melde dich bei uns gerne für ein kostenloses Beratungsgespräch!

Der Klimawandel betrifft und bedroht uns alle. Immer häufiger steht die Bekämpfung des Klimawandels ganz oben auf der Tagesordnung, egal ob bei Ländern, Unternehmen oder Einzelpersonen. Ein Weg, mit dem auch Unternehmen einen positiven Impact haben können ist das Erreichen von Net Zero. Was Net Zero überhaupt bedeutet und wie auch euer Unternehmen Klimaziele setzen und tracken kann erfährst du hier.

 

Die Grundlagen des Klimawandels

CO₂ ist das zentrale Treibhausgas, das durch menschliche Aktivitäten freigesetzt wird, weshalb CO₂-Emissionen oft synonym für Treibhausgasemissionen verwendet wird. Die Zunahme der vom Menschen verursachten Emissionen, insbesondere durch die exponentiell steigende Verbrennung fossiler Brennstoffe für Strom, Wärme und Verkehr hat die Menge der Treibhausgase in der Atmosphäre rasch ansteigen lassen. Dies hat dazu geführt, dass mehr Sonnenenergie zurückgehalten wird und die globale Erwärmung exponentiell ansteigt. Die durchschnittliche globale Oberflächentemperatur war im Jahr 2021 nach unabhängigen Analysen der NASA und der National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA) ebenso wie 2018 das sechstwärmste Jahr seit Beginn der Aufzeichnungen. Insgesamt waren die letzten acht Jahre die wärmsten seit Beginn der modernen Aufzeichnungen im Jahr 1880.

 

 

Um die schlimmsten Auswirkungen der Klimakrise zu vermeiden, ist es nach Ansicht von Wissenschaftler*innen notwendig, den Temperaturanstieg auf zumindest 1,5 °C im Vergleich zu den vorindustriellen Durchschnittstemperaturen zu begrenzen. Um die globale Erwärmung auf 1,5 °C zu begrenzen, müssen Unternehmen so schnell wie möglich und deutlich vor 2050 Net Zero erreichen.

 

Net Zero – was ist damit eigentlich gemeint?

Vereinfacht ausgedrückt, bezieht sich Net Zero auf die Balance zwischen der Menge der erzeugten Treibhausgase und der Menge, die aus der Atmosphäre entfernt wird. Wir erreichen Net Zero wenn die Menge die wir verursachen nicht größer ist als die Menge die wir entfernen. Dieser Zustand würde bedeuten, dass die von uns Menschen verursachte globale Erwärmung ausgebremst wird. Es gilt also die Treibhausgasemissionen

  • zu reduzieren, die wir durch Aktivitäten wie Industrieprozesse, Stromerzeugung (man berücksichtige hier auch die Verwendung von Energie, wie beispielsweise für Datencenter oder Offices, welche es zu reduzieren bzw. durch erneuerbare Energieressourcen auszutauschen gilt), Verkehr und intensive Landwirtschaft in die Atmosphäre abgeben und/oder
  • sicherzustellen, dass die laufenden Emissionen durch den Abbau von Treibhausgasen ausgeglichen werden.

 

Carbon Accounting mit der Net Zero Cloud

Um Handlungen zur Erreichung von Klimaneutralität setzen zu können, gilt es erstmals ein akkurates und zuverlässiges Berichtswesen, über sogenanntes Carbon Accounting aufzubauen. Zumeist wird der CO₂-Fußabdruck noch manuell mithilfe von Tabellenkalkulationen berechnet, wichtige Daten bleiben aber oft isoliert oder werden einfach nicht erfasst. Die größten Herausforderungen im Carbon Accounting sind:

  • Kein Single Point of Truth
  • Zeitaufwendige und manuelle Datenerfassung
  • Schwache Datenzuverlässigkeit aufgrund der zahlreichen Berechnungen, welche die Daten für jede Emissionskategorie durchlaufen

Durch steigende Erwartungen von allen möglichen Stakeholdern wie Investor*innen, Konsument*innen und aufkommende behördliche Regularien erhöht sich der Druck auf Unternehmen, sich klimabewusst zu handeln und Schritte in Richtung Net Zero zu setzen. Die Salesforce Net Zero Cloud unterstützt Unternehmen bei der Erreichung der Net Zero-Ziele, indem sie umfassende Features bietet, die für das Carbon Accounting erforderlich sind:

  • Durchbrechung von Datensilos durch eine einzige, zentrale Informationsquelle
  • Sammlung, Analyse und Verstehen von Daten über den gesamten CO₂-Fußabdruck deines Unternehmens
  • Unterstützung bei der Bewertung der Umweltauswirkungen deines Unternehmens mit umfangreichen Datenvisualisierungen und vorgefertigten Tableau CRM Dashboards
  • Nutzung von Referenzdatensätzen von Umweltschutzorganisationen, des Weltklimarats IPCC und anderer Organisationen mit Emissionsfaktoren zur korrekten Ermittlung der CO₂-Bilanz
  • Ermöglicht es Unternehmen, Klimaschutzverpflichtungen zu erstellen und wissenschaftlich fundierte Ziele festzulegen
  • Unterstützt Unternehmen bei der Vorhersage von Emissionen nach Aktivitätsart für und ermöglicht es, Ziele anhand der prognostizierten Daten zu verfolgen
  • Hilft Beschaffungsdaten für die Schätzung von Emissionen in der gesamten Wertschöpfungskette einfach einzubeziehen und wandelt Ausgabendaten in Emissionsschätzungen um
  • Verfolgt die Nachhaltigkeitsverpflichtungen und Emissionen von Lieferanten mit Hilfe von Scorecards, um Lieferanten, deren Ziele nicht mit den eigenen Nachhaltigkeitsverpflichtungen übereinstimmen leicht zu identifizieren
  • Unterstützt Organisationen bei der Einbeziehung von Abfallmanagementdaten zur Schätzung von Emissionen durch Abfälle, die während des Betriebs und bei der Entsorgung von Produkten am Ende ihrer Lebensdauer entstehen

net zero cloud

 

Wie dein Unternehmen jetzt handeln kann

Ein gutes und zuverlässiges Carbon Accounting hilft dir dabei, die Emissionen deines Unternehmens zu verfolgen, verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen und durch ableitbare Handlungen in der Zukunft Net Zero zu erreichen. First Mover Unternehmen können frühzeitig eine hohe Glaubwürdigkeit gegenüber Stakeholdern erreichen, insbesondere dann, wenn das Nachhaltigkeitsbewusstein transparent, ehrlich und über Standard-Regularien hinaus geht. Beispielsweise ist der IT-Sektor derzeit für etwa 7 % des weltweiten Energieverbrauchs verantwortlich. Alle modernen Unternehmen in allen Branchen verbrauchen natürliche Ressourcen, sei es das Wasser aus unseren Wasserhähnen oder der Strom, der Datencenter und Computer mit Energie versorgt und das Licht am Leuchten hält.

Möchtest du mehr darüber erfahren, wie du mit der Salesforce Net Zero Cloud den COAbdruck deines Unternehmens messen und basierend darauf Handlungsempfehlungen ableiten kannst? Dann kontaktiere uns für ein kostenloses Beratungsgespräch.

Marketing galt früher als ein Feld für kreative Köpfe der Anstieg von technologischen Entwicklungen wie Big Data und künstliche Intelligenz haben die Anforderungen an den Beruf jedoch verändert. Heute müssen Marketingexpert*innen nuancierte Erkenntnisse über Kunden*innen gewinnen und Markenbotschaften mit Momenten im Alltag der Verbrauch*innen verknüpfen. 

In diesem Daten lastigen Umfeld stellen Marketingspezialist*innen vermehrt Mitarbeiter*innen mit analytischen Fähigkeiten ein. In einer Deloitte-Umfrage unter 556 globalen CMOs wurde analytisches Fachwissen in jeder Branche außer der Konsumgüterindustrie als wichtiger eingestuft als kreative Fähigkeiten.  

Trotz dieser Verschiebung haben die meisten Unternehmen ihre kreativen Fähigkeiten nicht gegen analytisches und technisches Fachwissen ausgetauscht. Stattdessen bringen sie Datenwissenschaftler-, Strateg-, Programmierer*innen und Kreative zusammen, um einen holistischen Ansatz zu verfolgen und Kollaboration zu fördern. 

Die Zusammenführung dieser unterschiedlichen Fähigkeiten erfordert eine verstärkte Zusammenarbeit – sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit externen Partnern. Für die meisten CMOs die es gewohnt sind, nach einem linearen Produktionsplan zu arbeiten, bedeutet das einen Mentalitätswandel. Laut der Deloitte-Umfrage wird die Zusammenarbeit von CMOs im Vergleich zu ihren Kollegen in der Führungsetage als eine der wichtigsten Fähigkeiten eingestuft. 

Da Marken eine stärkere Kundenorientierung anstreben, kann die Zusammenarbeit der Schlüssel zum Aufbau eines kreativen Motors sein, der mit der Geschwindigkeit der Kultur Schritt hält. Marketingexpert*innen können agilere Teamstrukturen entwickeln und externe Beziehungen, z. B. zu Influencer*innen, neu überdenken, um die wichtigsten Kundeneinblicke zu gewinnen und Verbraucher*innen in den entscheidenden Momenten anzusprechen. 

 

Intelligente Kreativität mit agilen Teams fördern 

Die Suche nach der richtigen Talentstruktur kann eine Herausforderung sein. Und jedes Mal, wenn eine Organisation eine Talentumstrukturierung durchführt, die nicht funktioniert, kann der Widerstand gegen künftige Veränderungen zunehmen. Anstatt sich auf massive Überarbeitungen zu konzentrieren, können Unternehmen kleinere Änderungen in Betracht ziehen, die sich auf ein einziges Ziel konzentrieren. 

Um agiler zu werden, strukturieren einige Unternehmen die Art und Weise, wie sie an Projekte herangehen. Ein führendes kanadisches Einzelhandelsunternehmen für Lebensmittel und Apotheken bringt beispielsweise Mitarbeiter*innen mit unterschiedlichen Fähigkeiten in “Pods” zusammen, um ein Problem zu lösen. So kann es sein, dass Data-Science-Analyst*in, ein Data-Engineering-Team, Grafikdesigner*innen und ein Team für die Nachfragegenerierung an einem einzigen Ziel arbeiten – beispielsweise daran, mehr Kund*innen in die Einzelhandelsumgebung zu locken. 

Eine weitere Überlegung bei der Schaffung effektiver Talentstrukturen, die auf unterschiedliche Kundenbedürfnisse eingehen, ist die globale Konsistenz der kreativen Strategie und des Designs. Ein Ansatz, den Unternehmen verfolgen können, ist die Einrichtung eines globalen Design-Hubs, über den lokale Customer-Experience-Teams Designelemente herunterladen und kreative Elemente hochladen können, die dann in anderen Märkten verwendet werden können. 

 

Marketing

 

Integration von Remote-Mitarbeitern 

Eine Deloitte-Umfrage unter 11.500 Verbraucher*innen weltweit hat ergeben, dass 63 % der Arbeitnehmer*innen mit Hochschulabschluss heute von unterwegs aus arbeiten. Dies bietet Marketingfachleuten neue Möglichkeiten und Überlegungen, um das Konstrukt aus digitaler und physischer Arbeit erfolgreich zu gestalten. 

In einigen Fällen kann die Zunahme der standortfernen Arbeit die Art und Weise, wie Marken Talente suchen, dauerhaft verändern. Zu den Vorteilen gehören der Zugang zum Fachwissen, der Aufbau von vielfältigeren Arbeitskräften und in vielen Fällen die geografische Nähe zu Geschäftspartner*innen und Lieferant*innen.  

Ein US-amerikanisches Online-Kosmetikunternehmen konnte beispielsweise seine Forschungs-, und Entwicklungs-, sowie Produktmarketingfunktionen durch den Einsatz von Remote-Mitarbeiter*innen verbessern. Das Unternehmen, das sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Europa Produktionspartner*innen hat, stellte einen Leiter für Forschung und Entwicklung in Europa ein, um enger mit seinen Produktionspartner*innen zusammenzuarbeiten. Außerdem konnte das Unternehmen durch den Einsatz von Fernarbeitskräften eine repräsentativere Talentbasis aufbauen, die Kund*innen besser widerspiegelt – ein zunehmend wichtiger Aspekt, wenn man versucht, kulturell relevant zu sein. 

 

Fazit

Die Beschleunigung von technologischen Entwicklungen und die sich verändernde Dynamik der Arbeitskultur zwingen Unternehmen dazu, traditionelle Talentstrukturen zu überdenken. Für CMOs wird dies wahrscheinlich einen grundlegenden Strategiewechsel erfordern – einen, der die Art und Weise verändert wie Marketingspezialist*innen und ihre Partner*innen auf gemeinsame Ziele hinarbeiten, um überzeugende Kreativität zu entwickeln.

 

Für viele Unternehmen hat die Unterstützung ihrer Kund*innen bei der Kaufentscheidung durch die Bereitstellung relevanter Inhalte während des gesamten Kaufzyklus oberste Priorität. Die Zunahme digitaler Kanäle und des hybriden Einkaufsverhaltens sowie die steigenden Kund*innenerwartungen machen es für Unternehmen jedoch komplizierter dynamische Erlebnisse zu schaffen, die Kund*innen in den entscheidenden Momenten mit den richtigen Informationen und Anreizen versorgen. 

Im Kaufentscheidungsprozess wechseln die Kund*innen häufig zwischen Online- und Offline-Kanälen und werden auf mehreren Geräten mit Nachrichten angesprochen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung die Bedürfnisse von Konsument*innen genauer zu verstehen und was genau das Kaufverhalten letztendlich beeinflusst. 

Um besser zu verstehen, welche Inhalte und Marketingtaktiken Kund*innen bei ihren Kaufentscheidungen am hilfreichsten finden, befragte Deloitte im Rahmen der  “2022 Global Marketing Trends“ Studie weltweit 11.500 Verbraucher*innen. Zwei Taktiken gehen dabei hervor: Zeitnahe Angebote und kompetenter Kundenservice. In acht verschiedenen Produkt- und Dienstleistungskategorien lagen diese Strategien bei der Kaufentscheidung der Verbraucher*innen noch vor maßgeschneiderten Empfehlungen, kostenlosen Proben und Mustern sowie problemlosen Rückgabe- und Stornierungsbedingungen. 

Wie können Unternehmen also den Verbraucher*innen die besten Angebote unterbreiten und die Mitarbeiter*innen mit den richtigen Informationen ausstatten, um einen hervorragenden Service zu bieten? Ein vielversprechender Ansatz ist die Optimierung des gesamten Kundenerlebnisses mittels künstlicher Intelligenz. 

 

Eine dynamische Customer Experience gestalten 

KI ermöglicht es Unternehmen personalisierte Marketingbotschaften zu übermitteln und das Kundenverhalten vorherzusagen. Technologien wie die Verarbeitung natürlicher Sprache, virtuelle Agenten und Recommendation Engines verändern branchenübergreifend die Fähigkeiten zur Kundenbindung und die Modelle zur Bereitstellung von Dienstleistungen. Die Entwicklung und Umsetzung einer KI-Strategie, die Kund*innen in den entscheidenden Momenten unterstützt, kann für Unternehmen der effektivste Weg sein, um sicherzustellen, dass Kund*innen an jedem Punkt ihrer Customer Journey die richtigen Angebote erhalten. 

Allerdings reicht KI oft nicht aus, um ein dynamisches Kundenerlebnis zu gewährleisten. So kann ein Selbstbedienungs-Chatbot ohne Live-Service den Kund*innen vermitteln, dass das Unternehmen Kosteneinsparungen über Customer Support stellt. Der Einsatz von Kundenbetreuer*innen als Teil eines dynamischen Kundenerlebnisses kann für ein menschliches Element sorgen und eine Möglichkeit schaffen, den Kundenservice über den Verkaufsort hinaus zu erweitern. Beispielsweise kann jede Kundeninteraktion den Mitarbeiter*innen die Möglichkeit bieten, Cross-Selling oder Upselling zu betreiben. 

Laut der “2021 Global Contact Center Survey” von Deloitte betrachten Unternehmen Contact Center zunehmend als Umsatzbringer und nicht als reine Kostenstellen, was die Investitionsstrategien vieler Unternehmen vorantreibt. Fast 80 Prozent der Service Leader geben an, dass sie in den nächsten zwei Jahren in KI-Technologien investieren wollen, so die Umfrage. 

 

KI

 

Erstellen einer End-to-End-Lösung 

Oft setzen Unternehmen KI ein, um sich auf einen bestimmten Aspekt des Kundenservices zu konzentrieren, z. B. auf die Nutzung von Daten zur Ermittlung zeitnaher Angebote. Wenn KI jedoch zielgerichtet und planvoll in kritische Teile des gesamten Kundenerlebnisses eingebettet wird, kann sie eine ganzheitlichere Lösung für den Kundenservice schaffen. Anstatt KI und Kundenservice-Kontaktzentren als isolierte Investitionen zu betrachten, sollten Unternehmen darauf abzielen, eine stärker integrierte Übergabe zwischen Maschine und Mensch zu schaffen, um Kund*innen besser zu bedienen und Mitarbeiter*innen zu unterstützen. 

Idealerweise könnten Unternehmen KI nutzen, um datengesteuerte Erkenntnisse in die gesamte Customer Journey einzubetten und so relevante Angebote für Konsument*innen zu erstellen. Für eine zusätzliche Ebene der Personalisierung könnte KI als Assistent dienen: In Verbindung mit einem menschenzentrierten Design kann KI den Kundendienstmitarbeiter*innen relevante Informationen zur Verfügung stellen, die den Kund*innen helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. 

 

Verbinden der Touchpoints entlang der Customer Journey 

Die Umsetzung einer dynamischen End-to-End-Strategie erfordert ein tiefes Verständnis der aktuellen Customer Experience Kompetenz eines Unternehmens und der Möglichkeiten, diese zu verbessern. Zunächst sollten sich Unternehmen ein klares Bild von ihren Kund*innen machen – am besten mit Hilfe einer Kundendatenplattform, die Daten aus unterschiedlichen Quellen integrieren kann. 

Als Nächstes sollten die Unternehmen prüfen, wie sie derzeit die Datenerkenntnisse zum Leben erwecken. Durch den Einsatz von SaaS-Plattformen für Unternehmen, die KI-Funktionen direkt in die Produktsuite einbetten, und von Cloud-basierten maschinellen Lernfunktionen, die von einer Vielzahl von Anbietern angeboten werden, können Unternehmen beginnen, die Customer Journey zu verändern. 

 

Um diese End-to-End-Kundenerlebnisse zu schaffen, solltest du die folgenden Ansätze berücksichtigen: 

 

  • Erlebnisstrategie verstehen. Identifizieren von jedem Kanal und Kontaktpunkt entlang der Customer Journey.  
  • Jede Experience verbinden. Die Kanäle und Berührungspunkte sollten ein kongruentes Erlebnis für den Kunden schaffen.  
  • Menschenzentrierte Faktoren im Vordergrund entwerfen. Es ist wichtig das gesamte Serviceerlebnis der Kund*in, der Mitarbeiter*innen und der Drittanbieter*innen zu berücksichtigen. 

 

Fazit 

Viele KI-Technologien stehen heute zur Verfügung, um ein End-to-End-Erlebnis zu schaffen, bei dem maschinelle und menschliche Unterstützung nahtlos ineinander übergehen. Durch die Integration dieser Technologien mit Daten und Live-Interaktionen während des gesamten Kaufprozesses können Unternehmen ihren Kund*innen einen besseren Service bieten, was sich positiv auf das Geschäftsergebnis auswirken dürfte. Möchtest du weitere Informationen zu dieser Thematik bekommen, dann melde dich gerne bei uns für ein kostenloses Beratungsgespräch! 

 

Wir freuen uns auf ein Gespräch!

Jetzt kontaktieren

Kontaktformular

© 2022 Deloitte Consulting GmbH. All rights reserved.